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III. Deutsch-französische Interkulturalität in den Unternehmen   1. E.T. Hall und die deutschen und französischen Manager   Der amerikanische Psychosoziologe E.T. Hall, der der Schule von Palo Alto nahesteht, befaßte sich bereits in den 50’er Jahren mit der Ausbildung zunächst von Diplomaten, später von Managern. Er war einer der ersten, der die klassischen, monographischen - immer noch unverzichtbaren - Methoden der Ethnologie verließ. Diese Methoden haben nichts von ihrem Wert eingebüßt! Sie schaffen ein profundes Wissen, sind aber langwierig. Doch Hall produzierte seinerseits ein synthetisches und rasch verfügbares Wissen über Kulturen mit der Möglichkeit, sie umfassend und weltumspannend zu betrachten. Hierfür begrenzte er seine Beobachtungen und Analysen von kulturspezifisch unterschiedlichen Modalitäten allerdings auf drei große Problemkreise: Die Regulierung von Entfernungen im Raum, die zeitliche Organisation der Arbeit und die Modalitäten der Kommunikation im Verhältnis zu den Unterschieden zwischen den Kommunikationspartnern. All diese Beiträge waren unmittelbar verwertbar, um viele interkulturelle Probleme von Unternehmen zu verstehen. Nachdem er in den zurückliegenden drei Jahrzehnten zahlreiche grundlegende Arbeiten publiziert hatte, ist Hall zu Beginn der 80’er Jahre an einer großen Aktion der deutschen Illustrierten "Stern" beteiligt. Zwei kleine Kommunikationshandbücher, das eine für den Gebrauch deutscher Manager, das andere für französische Manager, werden in hoher Auflage kostenlos verbreitet. Diese Aktion hat erheblichen Anteil daran, diese neue, interkulturelle Psychosoziologie bekannt zu machen. (vgl. Hall 1984, Hall & Hall 1984a, 1984b). Ohne Zweifel kann man hierin ein kritikwürdiges Register von Verallgemeinerungen sehen. Doch Hall hat stets betont, daß es ihm nicht darum gehe, alle Deutschen und alle Franzosen, ja nicht einmal bestimmte Deutsche und bestimmte Franzosen zu charakterisieren. Er definierte lediglich grundlegende Orientierungen von Verhaltensmustern. So stellte er etwa fest, daß die von Deutschen in der Öffentlichkeit eingehaltene körperliche Distanz meistens ein wenig größer ist als die der Franzosen. Ebenso stellte er fest, daß zahlreiche Deutsche ihre Arbeit in eher sequentieller Weise angehen. Sie gehen davon aus, daß sie sich ihren Aufgaben besser widmen können, wenn sie jeweils nur eine einzige bearbeiten. Demgegenüber sei die Arbeitsweise zahlreicher Franzosen häufiger simultaner Natur, mehrere Dinge zugleich bearbeitend. Im Bereich der Kommunikation ergab sich auf der deutschen Seite häufiger eine gewisse Vorliebe für Kommunikationsformen, die einen engen Bezug zum Text und seinen Definitionen in den Vordergrund stellen; auf der französischen Seite eine Vorliebe für Kommunikationsformen, die eher Anspielungen auf den weiten Kontext der gemeinsamen oder zumindest als gemeinsam unterstellten Realität beinhalten. Womit für diese Franzosen die Gefahr einhergeht, nicht verstanden zu werden, wenn der Kontext eben kein gemeinsam geteilter ist. Für die Deutschen liegt die Gefahr darin, zu verständlich, d. h. langweilig zu sein, wenn ihre Gesprächspartner bereits über ein ausreichendes Maß an Informiertheit verfügen.     2. "Die Erfolgsgeheimnisse deutscher Unternehmen" nach Bommensath und Albert   Maurice Bommensath (1991) wollte die "Erfolgsgeheimnisse deutscher Unternehmen" lüften. Er untersuchte die Modalitäten der "Integration des deutschen Unternehmens in seine Umgebung": "Das Unternehmen ist eine legitime und autonome Institution." Zwischen ihm und der Verwaltung gibt es andersartige, dichtere Abgrenzungen als dies in Frankreich der Fall ist. Wir werden uns später noch auf die Studien von Bauer und Bertin-Mourot beziehen (vgl. Dritter Teil, IV). Das Unternehmen verfügt über ein hohes Maß an Handlungsfreiheit, um Preise und Löhne festzusetzen. "Es hat eine fest umrissene Rolle in der sozialen Marktwirtschaft, eine Rolle, die durch das Betriebsverfassungsgesetz definiert wird, wodurch ihm eine unbestreitbare Legitimität zuteil wird. Das Unternehmen spielt eine soziale, an der Gemeinschaft ausgerichtete Rolle in der Ausbildung und im Umweltschutz." Man versteht nun, daß das "Geheimnis" dank der sozialen Marktwirtschaft, die nach dem 2. Weltkrieg zum Wiederaufbau Deutschlands geschaffen wurde, in einer stärker integrativen Rolle des Unternehmens und einer größeren Anerkennung dieser Rolle liegt. Das deutsche Unternehmen ist innerhalb seiner Gesellschaft stets besser integriert und besser anerkannt gewesen als das französische Unternehmen: ständig diese französische Distanz gegenüber einer zu kontrollierenden Wirtschaft (zentralisierte Staatskultur), und stets dieses anhaltende Interesse auf der deutschen Seite (ökonomische Initiative ist der Ausgangspunkt). Doch das besser integrierte deutsche Unternehmen integriert auch besser. Es hat beispielsweise großen Anteil an der Ausbildung. Diese ist mithin weniger theoretisch. Dank des "dualen Ausbildungssystems" integriert sie in höherem Maße Praxis, Wissen, Handlungswissen ("savoir faire") und lebenspraktisches Wissen ("savoir vivre"). Die betriebliche Ausbildung, wie sie in Deutschland üblich ist, wurde in jüngster Zeit auch in Frankreich teilweise übernommen, obwohl man früher stets die Nichtunterordnung der Éducation Nationale (des staatlichen, französischen Bildungs- und Erziehungswesens) unter die privaten Unternehmensinteressen gepriesen hat. Das deutsche Unternehmen integriert Dauerhaftigkeit und Kontinuität. "Dieses Charakteristikum erklärt insbesondere auch die beachtliche Zahl von Stiftungen deutscher Unternehmen (Bosch, Henkel, Zeiss)." Gelobt wird auch die hohe Fähigkeit, das Personal mit Hilfe der Gewerkschaften, die Macht, Kompetenz und Verantwortung besitzen, in die Unternehmen einzubinden (Mitbestimmung). Schließlich integriert das Unternehmen auf der Grundlage sogenannter Hausbanken auch seine finanziellen Notwendigkeiten besser. Das Werk "Kapitalismus gegen Kapitalismus" von Michel Albert (1991) hat stark zur Verbreitung der Idee beigetragen, daß auch die Kapitalismen kulturspezifisch sind. Chancel faßt die Sicht zusammen, die Albert vom angelsächsischen Kapitalismus gibt: "Er fußt auf individuellem Erfolgsstreben und kurzfristigen finanziellen Profiten. Er bewegt sich im Rhythmus der Börse. Der Aktionär macht mit dem Unternehmen, was er will. Er kann es kaufen, aufteilen, verkaufen. Die Mitarbeiter können schlecht behandelt werden ... (Man könnte auch noch die Tyrannei der Quartalsbilanzen anprangern oder die soziale Zerrüttung, die Verunsicherung, die Unbeständigkeit der Beschäftigung und den Ausschluß Einzelner.) Das rheinische Kapitalismusmodell hat drei große Trümpfe: Es ist gut an die weltweite Nachfrage angepaßt, trotz seiner Schwächen in der Biotechnologie und der Informatik. Es profitiert von einer Arbeiter-, Verbraucher- und Steuerzahlerdichte pro Quadratkilometer, die die entsprechenden französischen Werte um das Zweieinhalbfache übertrifft. Es profitiert schließlich von einer außergewöhnlichen Erfahrung in der gemeinsamen Steuerung von Kapital, Arbeit und Sozialem." (Chancel 1996, 258)     3. Beispiele für deutsch-französisches interkulturelles Nichtverstehen im Betrieb aus den Arbeiten von J. Pateau und H. Merkens   3.1 Von allgemeinen Schwierigkeiten zu speziellen Problematiken   J. Pateau hat an der Technischen Universität von Compiègne verschiedene Untersuchungen durchgeführt (vgl. Pateau 1994). Der Verfasser hatte uns eingeladen, seine Forschung während ihrer gesamten Dauer zu begleiten. In ihrem Verlauf wurden verschiedene Arbeitsmethoden entwickelt, insbesondere wurde hier mit Videoaufzeichnungen von Gesprächen über interkulturelle, deutsch-französische Schwierigkeiten gearbeitet. Aus diesen Untersuchungen ergaben sich einige Punkte, die an die bereits klassisch zu nennenden, von Hall und Hofstede eingeführten Gegensatzpaare anknüpfen. In der deutschen Art und Weise wird man leichter auf eine Perspektive der monochronischen Aufgabenbearbeitung und einen engen Kommunikationskontext stoßen, der mehr Definitionsarbeit und Erklärung nach sich zieht. Auch wird man eine größere Abgrenzung von Aktivitäten untereinander finden, eine weniger ausgeprägte hierarchische Distanz und eine größere Bereitschaft beim Delegieren von Aufgaben. Demgegenüber verhalten sich die entsprechenden französischen Charakteristika eher umgekehrt. Daraus ergibt sich, wenigstens am Anfang, eine Schwäche in der Vorbereitung von Zusammenkünften und Begegnungen: jedenfalls, insofern der Wunsch besteht, die beteiligten Personen mögen zunächst ins Gespräch kommen, sich auf die Situation und auf einander einstellen. Die polychronische Haltung (der Franzosen) kann bei Deutschen leicht den Eindruck wecken, als liebten es die Franzosen, sich um viele Sachen gleichzeitig zu kümmern - darunter auch und gerade solche, die sie in ihrer eigenen professionellen Funktion eigentlich gar nichts angehen. Wahr ist jedoch, daß diese Funktion nicht immer sehr präzise festgelegt ist. Der weite Kommunikationskontext führt zu einer Redeweise, die voll von Anspielungen und Untertönen und für diejenigen irreführend ist, die nicht innerhalb dieses Kontextes stehen. All diese Charakteristika tragen dazu bei, den Franzosen in den Augen vieler Deutscher den Anschein der Selbstgefälligkeit, zuweilen auch der Arroganz zu geben, der Unordnung und der Oberflächlichkeit, aber auch der Spontaneität, Initiative und Phantasie. Von hier aus lassen sich gewisse deutsch-französische Mißverständnisse besser darstellen, wenn nicht gar schon verstehen, was jedoch zusätzlich noch den Rückgriff auf die unterschiedlichen Geschichtsverläufe beider Länder erfordert (vgl. unten). Es gibt viele spezifische Beispiele, die häufig gut beschrieben aber nicht richtig verstanden werden, weil es im allgemeinen nicht gelingt, sie in den komplexen Zusammenhang zu stellen, in den sie gehören. Hierfür muß man - entsprechend jener Methode, die wir im Rahmen der experimentellen Forschungen des DFJW und bei der Feldforschung mit J. Pateau entwickelt haben - die verschiedenen Ansätze miteinander verknüpfen. Das heißt beispielsweise, die problematischen Aspekte (synchronischer Forschungsansatz, antagonistisch-adaptive Perspektive) bestimmter Fragen mit ihren strategischen (strategischer Ansatz) und kulturhistorischen (diachronischer Ansatz) Aspekten zu konfrontieren.     3.2 Deutsche, die ihren Entschluß rückgängig machen   Betrachten wir ein erstes Beispiel, um all dies zu verdeutlichen. In der französischen Niederlassung eines internationalen deutschen Unternehmens legt die Unternehmensleitung ihr Problem einer Beratergruppe vor. "Obwohl die Deutschen den Franzosen oft vorwerfen, unzuverlässig zu sein und ihr Engagement nicht durchzuhalten, ist das Einhalten von eingegangenen Verpflichtungen durchaus ein Charakteristikum der deutschen Kultur. Nun ja, wir erleben genau das Gegenteil und haben dadurch sogar extreme Folgen zu tragen. Die Führung der Konzernmutter in Deutschland hatte die Verlagerung einer Produktionseinheit von Belgien nach Frankreich beschlossen. Wir haben also umfangreiche und kostspielige Vorbereitungsarbeiten unternommen. Jetzt warten wir seit zwei Jahren darauf, grünes Licht zu bekommen, und wahrscheinlich wird das überhaupt nicht mehr passieren." Wie man sieht, halten die französischen Führungskräfte der Filiale in Frankreich die deutsche Kultur für charakteristischerweise stabil, unempfänglich für Veränderungen. Sicherlich ist jede Kultur das Produkt einer langen Geschichte, und in dieser Hinsicht besitzt sie tatsächlich Stabilität. Das macht sie aber nicht zum Fatum, zum unentrinnbaren Schicksal für Personen, Gruppen und Bevölkerungen, die ihr angehören. Ein Stück Freiraum bleibt mit der notwendigen Anpassung an sich verändernde Situationen verbunden. Auf der Grundlage einer Anhörung führen die Berater in der französischen Niederlassung eine Fortbildung mit einer Gruppe überwiegend französischer Teilnehmer durch. In ihrem Verlauf wird eine Neuformulierung des Verhältnisses von kulturellen, deutsch-französischen Gegebenheiten und strategischen Notwendigkeiten erzielt. Die Verbindung ergibt sich aus dem Nachweis einer antagonistisch-adaptiven Regulierung. Es gibt zwei einander entgegenstehende Handlungsorientierungen: Aufrechterhaltung von Kontinuität einerseits, Annahme von Veränderung andererseits. Beide sind nützlich. Die Kontinuität einmal getroffener Entscheidungen nicht beizubehalten, führt zu Erschütterungen in den innerbetrieblichen Arbeitsabläufen und in den Beziehungen zu den Geschäftspartnern. Das Verweigern von Veränderungen, wenn neue Situationen die früher getroffenen Entscheidungen überholen und veralten lassen, hieße, sich als unfähig und dumm zu erweisen, hieße seinem Untergang entgegengehen. Angesichts der Geschwindigkeit von neuen Entwicklungen in der sich vollziehenden Globalisierung hatten die Verantwortlichen in der deutschen Konzernführung erkannt, daß sie eine unhaltbare Entscheidung getroffen hatten. Vor die Wahl zwischen zwei Übeln gestellt, bestand ihre Strategie darin, sich für das geringere zu entscheiden: das ihrer Ansicht nach geringere Übel gemessen an den globalen Konzerninteressen, nicht aber gemessen an den Interessen der Zweigniederlassung (der zusätzliche Antagonismus zwischen dem Ganzen und seinen Teilen). Sie haben sich daraufhin für eine Strategie entschieden, die ihnen zur Verfügung stehende Information nicht mit der französischen Filiale zu teilen, was zeigt, daß sie selbst ebenfalls durch dieses Nichtrespektieren des eingegangenen Engagements verstört waren (Antagonismus zwischen Verantwortung und Beteiligung). Diese erste Fortbildung entspannte die Situation auf Seiten der französischen Filiale. Diese schlug umgehend vor, eine analoge Fortbildung auf der deutschen Seite durchzuführen, und anschließend könnte auch eine gemeinsame Veranstaltung stattfinden. Dies zog jedoch nur ein erneutes Schweigen der deutschen Konzernspitze nach sich. Und der Grund hierfür war wieder derselbe. Nach der Aufgabe der getroffenen Entscheidung bestätigt dieser Verzicht auf interkulturelle Adjustierung (gegenseitiges Aufeinander-Abstimmen), daß das eigentliche Problem anderswo liegt: Es liegt in den Zwängen, denen der multinationale deutsche Konzern im Rahmen der Globalisierung der Finanzmärkte unterliegt. Diese führte nämlich in der deutschen Konzernspitze zu der Ansicht, es sei opportun, einige Organisationseinheiten an einen südkoreanischen Konzern abzutreten, der hier eine größere Leistungsfähigkeit zeigte. Diese Infragestellung des multinationalen deutschen Konzerns (und seine Reaktion hierauf) führen uns also nicht ganz aus der interkulturellen Wirklichkeit heraus. Das zwingt uns zu der Feststellung, daß sich das Interkulturelle nicht allein auf die Abstimmung zwischen Handelnden aus tradierten Kulturen, die eine Zusammenarbeit aus freien Stücken anstreben (im vorliegenden Fall Deutsche und Franzosen), reduzieren läßt. Es gibt in der realen Zeitlichkeit ein schärferes Hervorbrechen von Teilwirklichkeiten, die erschüttert werden. Hier sind es die Unternehmen, und ihre Erschütterungen kommen aus ihrer - mehr oder weniger sicher verorteten - Lage in der weltumspannenden informationellen Zukunft des Wirtschaftssektors. Diese Erschütterung kann Möglichkeiten unmittelbarer Umwälzungen mit sich bringen. Im vorliegenden Fall bringt die Globalisierung des Kapitalflusses die erworbenen Gleichgewichte innerhalb des multinationalen deutschen Konzerns in Gefahr. Die Rasanz der Verwirklichung wirtschaftlicher und finanzieller Transaktionen und die ihr innewohnende Gewalt lassen, wenigstens für den Moment, die Erfordernisse einer nur deutsch-französischen interkulturellen Adjustierung als etwas sehr zweitrangiges erscheinen.     3.3 Deutsche und Franzosen in der Begegnung: Das Mißverständnis zwischen "Kultur" oder "Strategie"   Die Schwierigkeiten, die mit deutsch-französischen Begegnungen, Zusammenkünften und Sitzungen verbunden sind, sind wohlbekannt, dennoch verlangen sie immer noch nach einem besseren Verständnis. Häufig kommen Deutsche mit einer exakten Tagesordnung zu einer Versammlung oder Sitzung, selbst wenn es sich um die erste Zusammenkunft handelt. Und sie sind sich einig, sich daran auch halten zu wollen. Dies ist um so verständlicher, als sie sich auf die Zusammenkunft vorbereitet haben. Diese Vorbereitung führt im allgemeinen zu einer schriftlichen Dokumentation, die an die Gesprächsteilnehmer verteilt wird ("Tischvorlage"). Dieses Verhalten wird von den anwesenden Franzosen oftmals ohne Bezug auf die deutsche Nationalkultur rein strategisch ausgelegt. Sie glauben, die Deutschen hätten Vorkehrungen getroffen, um ihre Sichtweisen und ihre Lösungsvorschläge durchzusetzen. Also leisten sie systematischen Widerstand. So wird die Zusammenkunft oder Sitzung jegliche Effektivität einbüßen. Was ist passiert? In jeder Versammlung und jeder Sitzung muß man das Bemühen um die beteiligten Personen und das Bemühen um die Aufgaben und Ziele miteinander verbinden. Sich zu sehr auf die Aufgaben zu konzentrieren, führt zu einer Instrumentalisierung der Personen. Sich zu sehr auf die Personen zu konzentrieren, lenkt von nicht reduzierbaren Zwängen der Aufgaben ab. Im allgemeinen werden die beiden Kulturen, die deutsche und die französische, an diesem Punkt eher karikierend dargestellt. Die erstere, so heißt es, zeige mehr Ehrfurcht vor den Aufgaben als vor den Personen; die zweite zeige umgekehrt mehr Achtung vor den Personen als vor den Aufgaben. Auf dieser Grundlage bildet sich dann schnell das hartnäckige Mißverständnis aus, bei dem jeder sich selbst im Recht und den anderen im Unrecht sieht. So kommt man zu den wohlvertrauten Stereotypen, mit denen man dann Effektivität und Geselligkeit einander gegenüberstellt, obgleich beide Bemühungen auf beiden Seiten existieren. Tatsächlich streben beide Kulturen danach, die bestmögliche Feinabstimmung zwischen Personen und Aufgaben zu fördern. Die Handelnden aus der deutschen Kultur versuchen jedoch meistens, die an die Aufgaben gebundenen Zwänge so genau wie möglich zu bestimmen, um so einen Konsens der an der gemeinsamen Arbeit beteiligten Personen zu erleichtern. Die Handelnden aus der französischen Kultur wollen hingegen meistens zunächst ein möglichst hohes Maß an Übereinstimmung unter den beteiligten Personen erzielen, um so dann die anschließende gemeinsame Bewältigung der Aufgaben zu erleichtern. Das Ergebnis haben wir bereits gesehen: Die Franzosen fühlen sich vereinnahmt und blockieren den Prozeß. Die Deutschen hingegen haben ihrerseits den Eindruck eines unüberwindbaren Mangels an Ernsthaftigkeit bei den Franzosen. In diesen Antagonismus zwischen den Polen: erst die Vorbereitung der Aufgabenbearbeitung bzw. erst die Vorbereitung der Personen haben die Kulturen höchstens Abstecher eingebaut. Jeder Handelnde einer Kultur könnte, wenn es wirklich darauf ankäme, auch den Weg der anderen Kultur einschlagen. Sich dessen bewußt zu werden, würde an der jeweiligen Spontaneität beider Seiten nichts ändern, würde es aber ermöglichen, sie in einen gemeinsamen Prozeß einzubinden, der je nach den erforderlichen Situationen entwickelt werden muß. Wenn der kulturelle Gegensatz zwischen Deutschland und Frankreich, von dem hier die Rede ist, sich so hartnäckig erweist, dann deshalb, weil jede der beiden Kulturen hier ihren eigenen intrakulturellen Komplex einbringt, als Produkt einer langen, je spezifischen historischen Entwicklung. Die Generalrichtung der kulturhistorischen Entwicklung in Deutschland läßt sich folgendermaßen zusammenfassen. Ursprünglich findet man hier das Vorherrschen einer sogenannten stammeskulturellen Strömung, d. h. einer Kultur, die vor allem an der unmittelbaren, lokalen Gemeinschaft ausgerichtet ist, mit ihrer Orientierung an gemeinschaftlicher Aufgabenbewältigung und Konsens. Diese bleibt aufrechterhalten durch das Fortbestehen von alltäglichen Austauschprozessen und -beziehungen, die durch große Nähe gekennzeichnet sind, und von alltäglichen Praktiken, die mit der Existenz innerhalb begrenzter gesellschaftlicher Entitäten verbunden sind. Deren Zahl hat stark variiert: Im Jahre 1648 konnte man nach dem Westfälischen Frieden mehr als 350 Klein- und Kleinststaaten zählen (Fürstentümer, Herzogtümer, Grafschaften usw.). In Frankreich stand man zu dieser Zeit am Beginn der Herrschaft Ludwigs XIV! Andere Gründe sind hinzugekommen, die ebenfalls zur Verstärkung der kulturellen Differenzierung zwischen Frankreich und Deutschland beigetragen haben. Beispielsweise haben sich auf der Grundlage eines Gemeinwesens, das immer schon ökonomischen Unternehmungen gegenüber recht positiv eingestellt war, in den deutschen Ländern stets Akteure gefunden, die sich in diesem Bereich besonders engagiert haben. Man findet auch den Einfluß von Familienstrukturen, insbesondere der Stammfamilie, die sich, folgt man den Arbeiten von E. Todd, seit dem 15. Jahrhundert fest etabliert hat. Diese Struktur macht einen strengen Unterschied zwischen Erbberechtigten und Nicht-Erbberechtigten und zwingt gerade die Letzteren dadurch oftmals, außerhalb ihres Geburtslandes auf die Suche nach Arbeit und Unterkunft und auf Brautschau zu gehen. Auf ihrer Reise durch andere Länder, die zwar ursprünglich germanisch sind, aber doch schon recht unterschiedliche Kulturen aufweisen, müssen sie deshalb beispielsweise eine sehr explizite Kommunikationsweise einsetzen. Im Gegensatz dazu findet man in Frankreich das Vorherrschen einer königlich-höfischen Kultur (vgl. hierzu die Arbeiten des deutschen Soziologen Norbert Elias über die höfische Gesellschaft). Es gab eine kontinuierliche Verstärkung der Vereinheitlichung, die einen gemeinsamen Kontext und Referenzrahmen für alle Franzosen entstehen ließ und sie an den Gebrauch einer impliziten Kommunikationsweise gewöhnte, die es ihnen auch erlaubte, mit den Möglichkeiten ihrer gegenseitigen Kenntnis zu spielen. Erwähnen wollen wir schließlich auch das ständige politische Wechselspiel zwischen Zentralgewalt und dezentralen, örtlichen Oppositionen. Diese Situation, das gegenseitige Mißverstehen der Verhaltensweisen von Deutschen und Franzosen in der Begegnung, ist beispielhaft. Sie verdeutlicht, daß die Handelnden das Gefühl haben, die Urheber ihrer Handlungsentscheidungen und ihrer Strategien zu sein. Allerdings sind sie sich nicht all der vielfältigen kulturellen Grundlagen bewußt, die in diese Entscheidungen hineinreichen. Und dies gilt um so mehr für die jeweiligen nationalen kulturellen Grundlagen, denn diese werden oftmals nicht als solche wahrgenommen, sondern als "normale" identische Bezugsgrößen für jedermann.     4. Die Qualität des deutschen Produktes und französische oder amerikanische "Anpassungsstrategien" - Drei Beispiele nach J. Pateau und H. Merkens   Eine große, international operierende deutsche Firma zählte einen großen französischen Automobilbauer zu ihren Kunden. Es ging bei dieser Geschäftsbeziehung um Autolacke. Diese sind, wie man weiß, allen möglichen Wettereinflüssen ausgesetzt. Der deutsche Zulieferer war jedoch vollauf von dem hohen Qualitätsstandard seines Produktes überzeugt. Tatsächlich hatte er es auch unter härtesten Bedingungen getestet. Außerdem hatte er prestigeträchtige Kunden wie etwa Mercedes. Und auch der französische Autohersteller war zufrieden, bis zu jenem Tage ... Nach der Markteinführung eines neuen Modells, das als ?das intelligenteste Auto Europas“ angepriesen wurde, erlebte der Autohersteller einen so durchschlagenden Erfolg, daß er nicht mehr in der Lage war, der hohen Nachfrage gerecht zu werden. Angesichts dieses Ansturms bei Produktion und Verkauf trat ein alles blockierender Engpaß auf: die notwendige Trockenzeit des Lackes! Der französische Autohersteller bittet also seinen deutschen Zulieferer, ihm einen Lack zur Verfügung zu stellen, der schneller trocknet. Unglücklicherweise trat auch an dieser Stelle wieder ein praktischer Antagonismus zwischen kurzfristiger Orientierung - verkürzte Trockenzeiten des Autolacks - und langfristiger Orientierung - Korrosionsbeständigkeit des Lacks - auf. Der deutsche Zulieferer beharrte auf seiner Zusicherung der über jeden Zweifel erhabenen Qualitätsstandards seines Produktes. Wenn der Lack für Mercedes gut genug war, dann sagte das doch wohl alles! Der Bruch kam zustande, weil der französische Hersteller in möglichst hohem Maße von seinem kommerziellen Erfolg profitieren und deshalb die bestellten Fahrzeuge schneller ausliefern wollte. In einer Abteilung für die Innenlackierung von Konservendosen erhielt man Beschwerden französischer Großhändler, deren Kunden sich beschwert hatten, weil der Innenlack von Dosen beschädigt war. Der deutsche Lieferant verteidigte zwar die Güte seiner Lackbeschichtungen, das Problem bestand jedoch fort. Schließlich wollte er wissen, welche Lebensmittel in den betreffenden Dosen verpackt waren. Als er die Antwort bekam, führte das zu einer "Entlarvung" des Lebensmittels: "So etwas können auch nur Franzosen essen!" Es handelte sich um Makrelen in Weißweinmarinade, und dabei ist bekanntlich der Säuregehalt sehr hoch. In einem ganz anderen Bereich stoßen wir auf die gleiche Situation. Diesmal geht es um Rasierklingen, also einen Artikel des täglichen Bedarfs für einen sehr großen Kundenkreis. Diesmal entsteht das interkulturelle Mißverständnis zwischen einer deutschen Firma und der amerikanischen "Konzernmutter", die die Firma eben erst aufgekauft hat. Die deutschen Ingenieure gehen davon aus, daß ihr Unternehmen übernommen wurde, weil ihr Produkt zur Weltspitze zählt. Dies können sie aufgrund ausführlicher Tests nachweisen. Groß ist daher ihre Enttäuschung, als sie erfahren, daß die Dinge sich durchaus nicht so entwickeln, wie sie sich das vorgestellt hatten. Die Konzernmutter zwingt ihnen ein Produkt von - ihrer Ansicht nach - geringerer Qualität auf. Sie protestieren. Daraufhin läßt man sie wissen, sie seien schließlich nicht aufgekauft worden, um der Konzernmutter anschließend ihre Strategie zu diktieren (zu diesem Beispiel vgl. H. Merkens). All diese Beispiele, die sich mühelos noch beinahe beliebig fortsetzen ließen, zeigen, daß die nationalen Kulturen oftmals zu unerwarteten Überraschungen führen. Und das interkulturelle Unverständnis führt auch zu kommerziellen Mißerfolgen. Allerdings haben wir auch bereits gesehen, daß man unterscheiden muß zwischen einem Interkulturellen als Adjustierung - dies ist ein Ziel, das die Handelnden aus verschiedenen Kulturen in ihren Konkurrenzen oder Kooperationen anvisieren können - und einem Interkulturellen als Hervorbringung - dies ist die Quelle kultureller Veränderungen und Neuschöpfungen. Das erstere, das Interkulturelle als Ziel des Handelns, ist Gegenstand von relativ expliziten Vorsätzen und Strategien, die dazu beitragen sollen, die aus dem Verkennen kultureller Differenzen resultierenden Schwierigkeiten von Entwicklungen oder Kooperationen zu verringern. Das zweitere, das Interkulturelle als Quelle und Ursprung, definiert sich als eine Matrix komplexer Interaktionen, die sich menschlichen Willensbekundungen entziehen, auch wenn bestimmte Akteure stärker darin eingebunden sind als andere. Diese Matrix konstituiert sich also in ihrem sichtbarsten Teil aus einer Verknüpfung von Wirtschaft und Information mit der Perspektive, eine ökonomische und finanzielle Globalisierung herbeizuführen. Aber das heutige Interkulturelle in seinen Aspekten als Quelle greift viel weiter. Es ist zugleich Urheber einer historisch neuen, allgemeinen Kultur (die weltumspannende Informationskultur) sowie von neuen, je einzigartigen Kulturen jener Länder, die miteinander interagieren. Wir werden im weiteren Fortgang unserer Arbeit noch deutlicher erkennen, daß das Interkulturelle als Quelle nicht einzig aus der ökonomischen und finanziellen Globalisierung erwächst. Etliche andere Ursachen kommen hier zusammen, darunter auch die begrenzten Einflüsse jenes als Adjustierung bezeichneten Interkulturellen.

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