Unternehmenskulturen und interkulturelles Management

I. Der "Erfolg" Japans und die Suche nach "gewinnbringenden" Strategien

1. Japan, die USA und die "Vorzüglichkeit": Kultur oder Strategie?

Wenn die sogenannten Ölkrisen das herausragende Kennzeichen der 70’er Jahre waren, so war der ökonomische Aufstieg Japans das herausragende Kennzeichen der 80’er Jahre. Tatsächlich schien die Überlegenheit der amerikanischen Wirtschaft ernstlich bedroht.

Zahlreiche Bücher nahmen sich dieser Thematik an, etliche darunter wurden sogar zu Bestsellern. Es war höchst interessant zu beobachten, wie sich zwischen den Interpretationsmodellen ein ganz klarer Gegensatz herausbildete.

Die einen meinten, die Besonderheiten der spezifischen, japanischen Kultur seien die Begründung für die ökonomischen Erfolge Japans (Morishima 1982). Andere meinten, es handele sich einfach um eine bestimmte Strategie, die zwar momentan typisch für Japan sei, die sich aber jederzeit in jeder beliebigen Kultur übernehmen ließe. Man begann, genauer hinzuschauen und stellte fest, daß der Aspekt der "Vorzüglichkeit", der absoluten Qualität, historisch zunächst im Kontext amerikanischer Unternehmen entwickelt worden war. In Japan jedoch wurde dieser Aspekt aufgenommen und weiter entwickelt. Wie dem auch sei, die USA taten nichts anderes als eine Idee einzufordern, die anfänglich einmal ihre eigene gewesen war (vgl. Ouchi 1982; Peters & Waterman 1985).

So entstand ein Widerspruch zwischen der Idee einer wirtschaftlichen Entwicklungslogik, deren Ursprung in den jeweiligen nationalen Kulturen zu suchen sei, und der Idee einer Neuschöpfung, die aus dem aktuellen Werden und Wählen von Strategien hervorgeht. Diese zweite Sichtweise trug zur Entwicklung des Begriffes der "Unternehmenskultur" bei.

2. Unternehmenskultur und nationale Kultur

Weit davon entfernt, allein von einer "Nationalkultur" abhängig zu sein, sollte nach dieser Auffassung ein Unternehmen, das mehr und mehr international ist, in der Lage sein, im Laufe der Jahre seine eigene Kultur zu schaffen.

Unter dem Begriff der "Unternehmenskultur" kann man dauerhafte und interessante Problemstellungen der Regulierung zwischen Vielfalt und Einheit innerhalb eines Unternehmens ausmachen: mit dem Gesichtspunkt seiner Niederlassungen, seiner Abteilungen und seiner Mitarbeiterstäbe. All dies sind dauerhafte, bleibende Problemstellungen. Doch der Begriff spielte in den 80'er Jahren eher die Rolle des fehlenden Allheilmittels (vgl. Deal & Kennedy 1982). Der Erfolg, der auf der Grundlage der nationalen Kultur nicht oder nicht mehr sicher war, würde sich wieder durch die Unternehmenskultur selbst einstellen.

Die Unternehmen versuchten, eine (oder auch mehrere!) Unternehmenskultur(en) aufrechtzuerhalten, zu unterstützen, manchmal auch aus dem Nichts zu erschaffen, diese weiter zu entwickeln und zu bereichern. Sie schufen sich ein positives Image, indem sie der sogenannten Hochkultur in ihren diversen Ausdrucksformen huldigten. Sie spielten Mäzen oder Sponsor in verschiedenen, hoch angesehenen Bereichen von Kunst, Sport, Gesundheitswesen oder Jugendbildung. Doch gelang es "der" Unternehmenskultur nicht, die Mitarbeiterschaften aus verschiedenen Nationen und unterschiedlichen Kulturen im eigentlichen Wortsinn, der ein tiefes Verständnis von der Singularität der Kulturen voraussetzt, zu integrieren. Daran wurde nicht einmal gedacht: um so weniger, als die Unternehmenskultur mit einer Denkweise geschaffen wurde, die die Bedeutung der nationalen Kulturen völlig unterschätzte. In den Unternehmen begnügten sich Untersuchungen über Kulturen noch häufig mit einem komparativ-deskriptiven Vorgehen. Die Träger von Kulturen werden anhand von kulturellen Charakteristika verglichen, die danach bewertet werden, ob sie kompatibel sind oder nicht. Und plötzlich ist das Rezept, das man in etlichen Aus- und Fortbildungen anfindet, sehr ähnlich dem Pragmatismus eines Chamäleons: "Wenn Sie mit dem anderen kooperieren wollen, dann passen Sie sich ihm an, lernen Sie, sich an seine Stelle zu versetzen, teilen Sie seine Lebensgewohnheiten. Er wird sich mit Ihnen vertraut und wohl fühlen, und es wird Ihnen gelingen, gemeinsam zu verkaufen, zu kaufen, zu führen." All dies mag sehr nützlich sein, um den kulturellen Partnern zu guten Arrangements zu verhelfen, die möglicherweise in einem gemeinsamen Erfolg auch ihre Bestätigung finden können. Demgegenüber wollen wir jedoch hervorheben, daß es ebenfalls im Bereich der Wirtschaft anspruchsvollere interkulturelle Integration gibt.

In der Regel wird allerdings - ob es nun um das internationale Interkulturelle (der nationalen Kulturen) oder das intranationale Interkulturelle (der regionalen Herkunft, Ausbildungen, sozialen Schichtzugehörigkeiten, Berufe und Funktionen, Alter und Geschlecht der Beschäftigten) geht - immer eine oftmals künstliche und oberflächliche Art von Anpassung an den anderen empfohlen, um die Probleme bei Kommunikation und Zusammenarbeit zu lösen: Meistens sind die Bedingungen für ein wirkliches Lernen nicht vorhanden, weil es Zeit und Dauer erfordert, auf der notwendigen Nähe und Vertrautheit der Kontakte, zugleich auf der Aneignung theoretischen Wissens sowie der existentiellen Betroffenheit mit all ihren tiefergehenden Verflechtungen der beteiligten Personen beruht.

Im Konzept der "Unternehmenskultur" wird Vielfalt an den Rand der Aufmerksamkeit gestellt: Ähnliches geschieht mit dem vorhandenen internationalen/interkulturellen Gefüge. Hierbei werden die Tugenden des Gleichartigen - eines fast immer trügerischeren Gleichartigen - in den Vordergrund gestellt: es wird unterstellt, daß diese sich gegen die Tugenden des Anders-Seins durchsetzen könnten, das wohl manchmal nützlich, meistens jedoch ungewöhnlich und fremd erscheint.