Inhaltsverzeichnis

II. Hofstede und die Existenz nationaler Kulturen: Die IBM-Niederlassungen in der ganzen Welt   Es hat Untersuchungen in zwei gegenläufigen Richtungen gegeben: ausgehend von einem Primat der Unternehmenskultur oder einem Primat der nationalen Kultur in den alltäglichen Verhaltensweisen wie auch den am stärksten entwickelten Strategien. In der ersten Sichtweise sind es spezifische und neue Strategien, die neue Verhaltensweisen, Praktiken und Strukturierungen erzeugen. In diesem Sinne argumentieren etwa Crozier (1977) oder Maurice, Sellier und Sylvestre (1982). In der zweiten Sichtweise konstituieren sich die Kulturen auf lange Sicht und verschwinden nicht ohne zwingenden Grund. In diesem Sinne argumentiert etwa Ph. d’Iribarne in seiner Arbeit über französische, niederländische und amerikanische Kulturen in den Unternehmen (1989). Die Kultur hat ihren Platz im innersten Kern von Verhaltensweisen und Strategien, ohne zugleich ausreichend zu sein, diese systematisch zu bestimmen. Der eigentliche Kreislauf, dessen Komplexität in den Studien und Untersuchungen zu beachten ist, besteht aus Strategien, die in kulturellen Matrizen gründen und aus kulturellen Matrizen, die sich auf Strategien gründen. Doch kulturelle Orientierungen von Verhaltensweisen dürfen niemals vergessen lassen, daß ihre Vielfalt auf der Logik antagonistisch strukturierter Anpassungen beruht. In einer berühmten Untersuchung, die sicherlich auch Kritik verdient (allerdings nicht unbedingt diejenige, mit der sie bedacht wurde), hat Hofstede den Versuch unternommen, die kulturellen Verhaltensweisen innerhalb eines Unternehmens in den Rahmen dieser Komplexität einzuordnen. Da seine Studie außerdem die leitenden Angestellten von IBM in zahlreichen Ländern umfaßt, ist es durchaus angebracht, sie in unserem Sinne heranzuziehen.     1. Hofstedes Untersuchung: Ein Bezug auf regulative Antagonismen und auf die Geschichte   Gert Hofstede (1987) hatte es sich zum Ziel gesetzt, in den 53 Niederlassungen eines großen internationalen Unternehmens (hinter dem Namen "Hermes" in der Untersuchung verbirgt sich IBM) die Wechselwirkungen zwischen der neueren und sich für allgemeingültig haltenden Unternehmenskultur und den spezifischen, an eine lange Geschichte gebundenen nationalen Kulturen zu untersuchen. Hofstedes Untersuchung zielte darauf ab, nachzuweisen, daß die Unternehmenskultur nicht in allen Filialen ein und dieselbe sein konnte, weil sie in keinster Weise die je nationale Kultur zum Verschwinden bringe und bestenfalls zu einem Nebeneinander führe. In den allermeisten Fällen war es dann auch die Nationalkultur, die - wenigstens teilweise - die Unternehmenskultur über- und umformte. Gegen die Veröffentlichung über diese Untersuchung, wurden zahlreiche, insbesondere methodologische, Vorwürfe erhoben. Wenn auch einige darunter durchaus berechtigt waren, so ändern sie doch nichts an den wesentlichen Erkenntnissen, die Hofstede gleichwohl zu bieten hat. Bei Hofstede war der historische Ansatz stärker angelegt als bei Hall. Auch wenn die historische Entwicklung der Kulturen nun langsam Berücksichtigung fand, so geschah dies allerdings fast ausschließlich unter dem Gesichtspunkt der vollzogenen Industrialisierung und Urbanisierung, sowie den damit einhergehenden Veränderungsprozessen der aus der landwirtschaftlich geprägten Epoche ererbten Verhaltensweisen. Hofstede bezog sich auch auf die antagonistisch strukturierte Regulierung (synchronischer Ansatz). Er stellte vier große situative Problemstellungen vor. Diese bestanden aus vier Gegensatzpaaren. Die jeweiligen kulturellen Antworten ordneten sich jeweils eher dem einen oder dem anderen Pol zu. Die Ergebnisse dieser Zuordnungen wurden als "kulturelle Indizien" bezeichnet. Hierzu wollen wir kurz einiges sagen.     2. "Hierarchische Distanz": Kurz oder lang   Dieser Gegensatz ist der einfachste, der treffendste und auch der am leichtesten zu verifizierende. Er kommt z. B. in der Anzahl der Stufen zwischen Basis und Spitze eines Unternehmens zum Ausdruck. Hofstede unterstreicht, daß historisch gesehen der Einfluß von Stammeskulturen die hierarchische Distanz eher verringert. Demgegenüber wird sie unter dem Einfluß von kaiserlich-königlich-höfischen Kulturen eher verlängert - durch die Ungleichheit in der Verteilung der Einkommen. Dennoch darf die Frage nach der hierarchischen Distanz nicht mit der Frage nach Gleichheit und Ungleichheit verwechselt werden. Laut Hofstede ist die hierarchische Distanz beispielsweise in Japan durch diverse Strategien eingeschränkt:   a. Während der allmorgendlichen Begrüßung wird ein egalitäres Benehmen beibehalten.   b. Es gibt nur geringe Unterschiede in der Kleidung von Arbeitern und Vorarbeitern, Angestellten und Führungskräften.   c. Vorgesetzte und Untergebene können am gleichen Tisch in der gemeinsamen Kantine essen.   d. Die Unterschiede der Gehälter sind geringer als in allen anderen Industrienationen.   e. Schließlich beginnen alle, unabhängig von ihrem Berufsabschluß, mit einem einheitlichen Eingangsgehalt; Differenzierung setzt erst später ein.   Wir wollen einige Ergebnisse betrachten, die auf der Basis eines Mittelwertes von 57 miteinander verglichen werden. Der Index für hierarchische Distanz, der die Führungskräfte der japanischen IBM-Filiale kennzeichnet, ist 54. Der Wert für Österreich ist 11, für Israel 13, für Dänemark 18, in Neuseeland 22, in Irland 28, 31 in Schweden, Norwegen und Uruguay, 33 in Finnland, 35 in Deutschland (zum Zeitpunkt der Untersuchung ausschließlich Westdeutschland) und Großbritannien, 36 in Australien, 39 in Kanada, 40 in den Vereinigten Staaten. Er liegt bei 50 in Italien, bei 57 in Spanien, 63 in Portugal, 66 in der Türkei und in El Salvador, 68 in Frankreich, 69 in Brasilien, 77 in Indien, Indonesien, Westafrika und den Arabischen Ländern, 81 in Mexiko und Venezuela, 94 auf den Philippinen und in Panama, 95 in Guatemala und 104 in Malaysia. Wir wollen noch einmal betonen, daß man diesen Index nicht als repräsentativ für ein Land als homogenes Ganzes betrachten darf. Er ist hier eingegrenzt auf einen einzigen Bereich, nämlich den des Unternehmens, wobei es sich um die Niederlassungen eines ausländischen, multinationalen Konzerns handelt, der auch die Kultur seines Ursprungslandes, der Vereinigten Staaten, mitbringt. Jeder einzelne Fall bedürfte zusätzlicher Klärungen. Wenn man etwa an den ganz speziellen Fall Deutschlands denkt, so ist bemerkenswert, daß eines der Probleme, die anläßlich der "Umwandlung" von ehemals ostdeutschen Unternehmen auftrat, gerade das einer ganz unterschiedlichen hierarchischen Distanz in den beiden Ländern war. Ein großes Unternehmen wie etwa Berlin-Chemie umfaßte elf Hierarchiestufen. Auch wenn man sich hier in Preußen befindet, so ist dies doch zum größten Teil das Ergebnis der ein halbes Jahrhundert währenden Vorherrschaft der "imperialen" Kultur, die mit dem kommunistischen Zentralismus der ehemaligen UdSSR verbunden war.     3. Individualismus und Gemeinsinn   Dieses Gegensatzpaar ist klassisch, aber durchaus nicht so klar, wie man im allgemeinen meint. Zunächst einmal deshalb, weil Individualismus und Gemeinsinn entsprechend einer zweifachen Bezugnahme gleichzeitig als ein System von Pflichten und als ein System von Rechten aufgefaßt werden können. Dann muß man diesen Gegensatz auch auf die kultur-historischen Strömungen beziehen, nämlich auf gemeinschaftszentrierte Stammeskulturen und imperial-höfische Kulturen. In der nach diesem Kriterium sogar benannten Strömung ist der gemeinschaftsorientierte Pol offensichtlich vorherrschend. In der imperial-höfischen Strömung kann sich der Pol der Individualität entweder durchsetzen oder eben nicht. Man denke etwa an die zu Zeiten der Römer sich allmählich ausbreitende römische Staatsbürgerschaft. Oder an den Bezug auf die göttliche Abstammung aller Menschen, selbst der niedrigsten, im Christentum (was spätere Regressionen gleichwohl nicht verhinderte). Noch später wird bei der Entwicklung individueller ökonomischer Initiativen gegen staatliche Kontrollen diese Wertschätzung des Individuums zu einem grundlegenden Faktor der "Attraktivität" der nationalstaatlichen Handelskulturen. Hier wird der Bezug auf das Individuelle auch zur kollektiven Waffe im Kampf gegen die traditionellen Kulturen, zum Zeichen der "Modernität" gegen das "Archaische". So bleibt die Dimension des Individuellen auf der gesellschaftlichen Ebene paradoxerweise mit dem Bereich des Kollektiven verbunden. Im internationalen Blickwinkel stellt sich der Individualismus als Ausweis und Nachweis der Überlegenheit dar: Er ist es, der hier und da Verdacht an den "Menschenrechten" auslöst. Und im internen, nationalen Blickwinkel ist es das Individuum, frei und voller Tatendrang, das regelmäßig als "übergeordneter Wert" beschworen wird. Dies dient zugleich als Rechtfertigung dafür, dieses Individuum aufzugeben und es sich selbst zu überlassen. Indem man es, ohne daß es über Möglichkeiten und Mittel dafür verfügt, vor Verantwortungen stellt, die es oftmals überfordern. Daher ist Autonomie die eine Seite, die andere Seite ist "Einsamkeit" und Mangel an Solidarität. Zur Behandlung dieser Frage, sind die jeweils spezifischen Situationen unter Bezugnahme auf historische Entwicklungen genau einzugrenzen. Beispielsweise war in einigen Ländern Europas während einer bestimmten Zeitspanne des Mittelalters und insbesondere zu Beginn des zweiten Jahrtausends ein großer Teil der Ländereien einer Pfarrei öffentlich, also gemeinsames Eigentum. Und selbst auf jenen Ländereien, die Privateigentum blieben, durften die Herden der Gemeinde weiden, sobald die Ernte und das Heu eingebracht waren. Darüber hinaus wurden Ländereien in Privateigentum so geteilt, daß jeder sowohl gute als auch weniger gute Böden besaß. So standen sich also die Logik des Gemeinschaftlichen und die Logik des Individuellen gegenüber. Die erstere basierte auf dem Wert der Gleichheit und strebte Harmonie der Dorfgemeinschaft an. Doch beinhaltete dieses gemeinschaftsorientierte System auch Zwänge. Die Bewohner eines Dorfes mußten dieselben Arbeiten in einer geregelten, vorgegebenen Abfolge erledigen. Die zweite Logik, die zumeist im wirtschaftlichen Zusammenhang stand, fußte auf der Handlungsfreiheit des Individuums, die es ihm erlaubte, aus bestimmten Routinen auszubrechen und zu innovieren. Die Reform dieses gemeinschaftszentrierten Systems begann im England des 13. Jahrhunderts und beschleunigte sich vom 15. Jahrhundert an. In dem Wechselspiel zwischen Adel, der große, von Zäunen umschlossene Weideflächen in seinem Besitz anhäufte, und der ländlichen Bevölkerung, die vom Landbesitz zunehmend ausgeschlossen war, bemühte sich die englische Krone darum, diese Bewegung zu bremsen, indem sie zwischen 1489 und 1597 diverse Anordnungen zur Regulierung dieser Entwicklung traf. Zwar gebremst setzte sich diese Bewegung aber dennoch fort und kam erst im 18. Jahrhundert zum Ende. Die vom Landbesitz ausgeschlossene Landbevölkerung bildete dann die breite Basis, auf der im 19. Jahrhundert in den Städten die Entwicklung der industriellen Revolution ermöglicht wurde. In Frankreich wurden die gemeinschaftszentrierten Praktiken erst gegen Ende des 18. Jahrhunderts in Frage gestellt, und auch dann nur in Teilen des Staatsgebietes. Ein verarmter Adel ohne Geld war eher bestrebt, seine Ländereien zu verkaufen. M. Mourre schreibt: "Man schätzt, daß im Jahre 1789 beinahe 20% des französischen Bodens kleinen und mittleren Grundbesitzern gehörten, die ihre Böden selber bewirtschafteten." Doch kommen wir auf Hofstedes Ergebnisse zurück. Der Index für Individualismus bei den IBM-Führungskräften erreicht seine Spitzenwerte in Großbritannien, Australien und den Vereinigten Staaten (mit 89, 90 und 91). In Kanada und den Niederlanden liegt er bei 80; Italien, Belgien und Dänemark folgen mit 76, 75 und 74; der Wert für Schweden und Frankreich beträgt 71, für Deutschland (West) 67. Er liegt bei 46 in Japan und bei 38 in den arabischen Ländern. In Hongkong beträgt er 25, in Singapur 20, in Südkorea 18. Er liegt bei 13 in Kolumbien und bei 8 in Equador - zwei Länder, zwischen denen erst vor kurzem ein Fußballspiel zum Krieg ausartete. Der Wert für Guatemala schließlich ist 6. Diese Ergebnisse unterstreichen deutlich die Auswirkung ihrer jeweiligen nationalen Kulturen auf die Führungskräfte in den Niederlassungen eines einzigen amerikanischen Konzerns. Es wäre notwendig, sie zu den Arbeiten von E. Todd in Bezug zu setzen (Todd 1982/83).     4. Starke oder schwache Kontrolle von Ungewißheit   Schwache Kontrolle läßt größere Bereitschaft vermuten, Situationen als ambivalent zu akzeptieren, sie mit ihren Glücks- oder Unglücksfällen für umkehrbar zu erachten. Hierbei wird akzeptiert, daß die Stimmungen von Personen schwanken: sie können Entschlüsse rückgängig machen. Andererseits können die Zufälligkeiten der alltäglichen Wirklichkeit subjektiv zu einer Spielerhaltung führen, die Konkurrenz und Rivalität steuern kann. Starke Kontrolle will sich auf abgesicherte Grundlagen stützen, die von konkreten Vorsichtsmaßnahmen bis hin zu rechtlichen (einschließlich religiösen) Vorkehrungen gehen können. Die starke Kontrolle steht im engen Zusammenhang mit der Entwicklung der wissenschaftlichen und technischen Kultur (trotz starker Widerstände auf dem Wege): Dies stellt gewissermaßen eine Fortsetzung der religiösen Vergewisserungen von gestern mit anderen Mitteln dar. In der Tat verweist diese Polarisierung der Kontrolle auf zahlreiche andere adaptive Antagonismen! Sollen wir uns bemühen, Ereignisse vorauszuahnen, damit wir einen Vorteil haben, wenn unsere Ahnung sich bestätigt? Dabei gleichzeitig in Kauf nehmen, im Hintertreffen zu sein, wenn sie falsch ist? Oder sollten wir unsere ganze Offenheit und alle uns zur Verfügung stehenden Möglichkeiten im vollen Umfang aufrechterhalten, um dann, wenn wir die tatsächliche Situation kennen, spontan und im Strom der Ereignisse unsere Antwort zu finden? Dieser Gegensatz verweist auf einen weiteren, sehr tief liegenden Antagonismus zwischen einer Orientierung an Haben (an seiner Neigung oder Bestimmung) oder Sein (was oder wen man aus sich gemacht hat). In der Wirklichkeit muß jegliches kulturelle Verhalten in diesem Bereich die beiden einander entgegengesetzten Richtungen berücksichtigen. Es kann keine Kultur geben, die sich allein an starker Kontrolle oder ausschließlich an schwacher Kontrolle ausrichtet. Ausgehend von zahlreichen und gegensätzlichen Handlungen und Strategien komponiert jede einzelne nationale Kultur unaufhörlich ihre Kultur der Kontrolle, je nach ihren kulturell-historischen Grundlagen, ihren verschiedenen Handlungsbereichen und den Orientierungen von sozialen Gruppen. Es gibt a priori keine guten Kulturen der Kontrolle. Und a posteriori gibt es nur weniger schlechte. Wie bei jedem fundamentalen Antagonismus ist es auch hier unmöglich, den Gegensatz ein für allemal aufzulösen. Wir müssen diese Auflösung in jeder neuen und besonderen Situation wieder neu finden. Daher ist der von Hofstede gefundene Index für die Kontrolle von Ungewißheit (auf einer Skala von 0 bis 120) hier nichts anderes als eine komplexe, um nicht zu sagen konfuse, Resultante, die sorgfältig analysiert werden muß. Ihn auf eine nationale Kultur anzuwenden (auch wenn es dabei allein um die IBM-Führungskräfte geht), könnte bestenfalls nur als Hypothese dienen. Die Kultur der Kontrolle setzt sich aus zahlreichen Dimensionen zusammen. Die nationalen Indizes können sich ähneln und dennoch einen ganz anderen Sinn haben, wie wir gleich sehen werden. Hofstede verknüpft die sogenannte starke Kontrolle von Ungewißheit mit den kaiserlich/königlich-höfischen Kulturen (herausragende Bedeutung der Religion, repressive Gesetzgebung). So ergibt sich bei einem mittleren Wert von 65, daß die IBM-Führungskräfte in Griechenland, Portugal, Guatemala, Uruguay, Belgien, Japan und Jugoslawien an der Spitze rangieren mit Indexwerten zwischen 112 und 88. Die argentinischen, chilenischen, spanischen und französischen IBM-Manager erreichen 86, gefolgt von den türkischen und südkoreanischen mit 85. Die sogenannte schwache Kontrolle von Ungewißheit wäre dann stärker mit solchen Kulturen verknüpft, die eine Notwendigkeit entwickeln, Vertrauen in die eigenen Kräfte und in die Umstände zu setzen und somit für den Einzelnen die Notwendigkeit mit sich bringen, "allzeit bereit" zu sein. Dies äußert sich in einer unmittelbaren Anpassung: Akzeptieren von Schicksalsschlägen, Initiativen ergreifen und Risiken eingehen, heroische Taten. So verhält es sich in gewissen von der Jagd lebenden Kulturen (Finten des Jagdwildes), in Nomadenkulturen (Änderungen des Weges) und landwirtschaftlich geprägten Kulturen (Unvorhersehbarkeit des Wetters). In solchen Kulturen, die vom Markt, vom Handel geprägt sind, findet man ein Wechselspiel eines doppelten Einflusses: Der Liberalismus ("laissez faire", Laufenlassen) begrenzt die Kontrolle der Ungewißheit, die dann durch die Industrialisierung wieder gesteigert wird. Wie dem auch immer sei: Die IBM-Führungskräfte aus den nördlichen Ländern Europas und den angelsächsischen Kulturen bilden (aufgrund eines scheinbar gegensätzlichen, doppelten Primats von einerseits althergebrachtem Gemeinsinn - dem Gegner gemeinsam die Stirn bieten, "kultiviert" die Solidarität - und neuerem Wirtschaftsgeist - man "unternimmt", ergreift Initiative aufgrund einzelner Bedürfnisse -) den Gegenpol zu den kaiserlich/ königlich-höfisch beeinflußten Kulturen: Mit anderen Worten, sie zeigen eine Kultur der schwachen Kontrolle von Ungewißheit. Hier die Indexwerte für die IBM-Manager folgender Länder: Dänemark 23 (darf man einen Zusammenhang sehen zu einer permissiven Drogenpolitik?), Schweden und Hongkong jeweils 29, Irland und Großbritannien jeweils 35 (hier denke man an unbewaffnete Polizeibeamte!), USA 46, Neuseeland 49, Norwegen 50, Niederlande 53 und Finnland 59. Doch andererseits stößt man auf folgende Werte: Malaysia 36, Indien 40, Philippinen 44 und Indonesien 48. Es dürfte sich fast von selbst verstehen, daß sich diese sehr ähnlichen Indizes in den beiden Gruppen von Ländern nicht auf dieselbe Art und Weise interpretieren lassen. Hier wäre es noch einmal angebracht, die Ergebnisse durch einen ausführlichen Rekurs auf die Arbeiten E. Todds weiter zu beleuchten, die sich mit Familienstrukturen und ihrer Bedeutung für die Entwicklung befassen (Todd 1983). Was nun die deutschen (West) IBM-Manager betrifft, so finden sich diese mit einem Wert von 65 auf einer Position im Mittelfeld. Dies wird verständlich, wenn man sich einen für die deutsche Kultur charakteristischen Gegensatz vergegenwärtigt. Einerseits lassen das ältere Vorherrschen von Gemeinsinn und das modernere Vorherrschen von Wirtschaftsgeist mehr Freiheit für individuelle und kollektive Initiativen. Andererseits hat das Bestehen einer Reichskultur "zweiter Ordnung" doch, wenn auch etwas relativiert, zur Ausbildung von Orientierungen an stärkerer Kontrolle von Ungewißheit führen können. Im Bereich der politischen Geschichte wird dies durch den Hinweis auf die autoritären preußischen Regime und den deutschen Nationalsozialismus unterstrichen. Im Bereich des Unternehmens wird die pyramidenförmige Kontrolle durch eine "Kontrollmatrix" begrenzt, d. h. für die Entscheidung einer einzigen Problemstellung werden zwei oder mehr Verantwortliche untereinander verbunden. Dies stellt aber bereits eine Mischform eines Lösungsmodells dar.     5. Männlichkeit und Weiblichkeit   Wie schon bei den vorausgegangenen Indizien wollen wir eine kurze Zusammenfassung der von Hofstede erzielten Ergebnisse geben und diese dann mit Hilfe einer zusätzlichen Dokumentation (Carpentier 1998) illustrieren. Die Unterscheidung zwischen Männlichkeit und Weiblichkeit hat, wie die Unterscheidung von Individuum und Spezies, den Vorteil, daß sie auf einer fundamentalen biologischen Gegebenheit beruht. Es sind jedoch soziale und kulturelle Systeme, die dieser Unterscheidung ihren jeweils eigenen Sinn aufprägen. In etlichen Gesellschaften gelten Männlichkeit und Weiblichkeit als von der Natur nur schwach determiniert. Jedes menschliche Wesen umfaßt - trotz der organischen Konformität seines Geschlechts - Aspekte seines eigenen wie auch des anderen Geschlechtes. Fliess, Freud und Jung haben, jeder auf seine Weise, diesen Aspekt der Bisexualität aufgegriffen. Auf der Ebene der gesellschaftlichen Organisation gibt es Rituale, die dazu dienen, eine klarere Unterscheidung zu schaffen. Hierfür stehen etwa die Beschneidungsrituale für Männer wie auch für Frauen (vgl. Déotte 1997). Dies bedeutet aber, daß es die Gesellschaft ist, die beschließt, durch solche Rituale Männer und Frauen zu schaffen. In den gemeinschaftszentrierten, "stammeskulturellen" Gesellschaften gibt es keine anderen Projektionsflächen für die Vermittlung von Wissen und Praktiken als die Menschen selbst in ihren Verhaltensweisen und in ihrer Umwelt. Die großen Strukturdeterminanten, die sich aus Geschlecht, Alter, sozialer Funktion ergeben, sind die Organisationsgrundlagen der entsprechenden Praktiken und Kenntnisse. Sprache nimmt diese gesellschaftliche und geschlechtliche Aufteilung von Arbeit und von Rollen auf, dies spiegelt sich in den grammatikalischen Geschlechtern wider: Maskulinum, Femininum und Neutrum. M. Mead hat es gezeigt: Die Kulturen, in diesem Fall die melanesischen, sind in der Lage, diverse Variationen in den Beziehungen von Männlichem und Weiblichem zu schaffen. So findet man teilweise ein gemeinsames soziales Modell für Männer und Frauen - etwa das Modell der Aggressivität bei den Mundugumor oder das Modell der Sanftheit bei den Arapesh. Auf der anderen Seite schaffen Gesellschaften zwei wenigstens teilweise differenzierte Modelle. So wird etwa bei den Chambouli den Verhaltensweisen der Männer mehr Freundlichkeit zugeschrieben, den Verhaltensweisen der Frauen mehr Aggressivität. Ganz im Gegensatz also zu dem, was oft von unseren eigenen Gesellschaften behauptet wird. Wie dem auch immer sei, eine - zweifellos veränderbare - Orientierung an Differenzierung zieht sich durch zahlreiche kulturelle Systeme. Für Gert Hofstede gibt es zwei Hauptrichtungen. Seiner Ansicht nach gruppieren sich die an Weiblichkeit ausgerichteten Werte um all das, was nach Schutz verlangt, was klein oder schwach ist und dem man helfen möchte ("Small is beautiful"). Die stärker an Männlichkeit orientierten kulturellen Werte sind eher um all das angeordnet, was groß und mächtig ist ("Big is beautiful"). So kann er zu statistischen Indizes für Männlichkeit und Weiblichkeit gelangen. Die Skala geht von 0 bis 100, hohe Werte stehen für Männlichkeit. Diese Konstruktion ist durchaus fragwürdig, dennoch sind die erzielten Resultate doch nicht ganz sinnlos. Am unteren Ende der Skala findet man die IBM-Manager aus den Ländern Nordeuropas: Schweden (5), Norwegen (8), Niederlande (14), Dänemark (16) und Finnland (26). Auf der nächsten Stufe (mit Werten von 25 bis 50) findet man die IBM-Führungskräfte aus einigen südeuropäischen Ländern sowie deren südamerikanischen Abkömmlingen: Jugoslawien und Chile (jeweils 28), Portugal (31), Uruguay (38), Guatemala (37 - dieses Land hat eine Friedensnobelpreisträgerin zu bieten), Spanien (42), Frankreich (43), Türkei (45) und Brasilien (49). In der oberen Hälfte findet man Argentinien (56), Griechenland (57), Mexiko (69), Venezuela (73) und die arabischen Länder (53). Doch findet man auch häufig einen hohen Indexwert für Männlichkeit in Ländern mit angelsächsisch geprägter Kultur: Kanada (52), Belgien (54), Neuseeland (58), Australien (61), USA (62), Großbritannien und Deutschland (je 66), Irland (68), Italien (70) und Österreich (79). Möglicherweise ist der hohe Wert für Norditalien (70) auf die österreichische Präsenz zurückzuführen. Oberhalb des österreichischen Wertes finden sich nur noch die japanischen IBM-Manager, allerdings mit einem großen Abstand von 16 Punkten und dem höchsten Indexwert 95. Für Japan wollen wir einige illustrierende Beispiele geben. In der japanischen Erziehung schulden die Mädchen ihren Brüdern Respekt. Die Mutter ist allein verantwortlich für das ganze Benehmen des Kindes. Aber unterstützt auch die öffentliche bzw. massenmediale Kommunikation diese Richtung? Nimmt man den Text eines Sommerhits aus dem Jahre 1979, so muß man die Frage bejahen. Der Schlager war von Sada Masashi, und sein Titel ist schon Programm: "Dein Ehemann, dein Herr und Meister"; im Text heißt es u. a.: "Nachdem du meine Frau geworden bist, hör gut zu, wirst du nicht vor mir zu Bett gehen und nicht nach mir aufstehen; du wirst nur gute Mahlzeiten bereiten und immer schön sein, schweig’ still und halt dich hinter mir." Endymion Wilkinson, der Verfasser eines Buches mit dem Titel "Japan und die westliche Welt" (1991), zitiert Auszüge aus einem Buch von Kenji Suzuki, das den Titel trägt "Ratschläge, um respektiert zu werden" und das das meistverkaufte Buch des Jahres 1982 in Japan war. Dort kann man folgendes lesen: "Wenn ein Mann von der Arbeit heimkehrt, dann sollte seine Frau ihm bereits Kleidung zum Umziehen bereithalten und ihn mit den Worten begrüßen ‘Guten Abend, willkommen daheim, du mußt sehr erschöpft sein!’" In den Unternehmen ist der allgemeine Service (Ippan) der untersten Personalkategorie zugewiesen; dort findet man praktisch ausschließlich Frauen. Als Schlußfolgerung wollen wir festhalten, daß die Verwendung dieser vier Indizien keiner hinreichenden Kritik unterzogen wurde und daß die Methode, um sie in den verschiedenen Ländern erproben zu können, zu sehr vereinfacht wurde. Gleichwohl bleibt die Demonstration als Ganzes doch gültig. In einem einzigen, großen internationalen Unternehmen - wie IBM - dürfen die Auswirkungen der jeweiligen nationalen Kulturen nicht außer acht gelassen werden. Bei der Leitung internationaler Projekte und der Führung internationaler Mitarbeiterteams darf das strategische Management den interkulturellen Kontext nicht ignorieren, ob es dabei nun um denjenigen nationaler Kulturen geht oder um denjenigen der Kulturen unterschiedlicher Funktionen und Berufe. So stellt sich das Problem heutzutage dar.

Inhaltsverzeichnis