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Interkulturelles Management Dieser Text ist im Rahmen der Forschergruppe "die in internationalen und plurikulturellen Management-Situationen zu entwickelnden Kompetenzen" des Deutsch-Französischen Jugendwerks entstanden. Der Forschergruppe gehörten Jacques Demorgon, Franck Gauthey, Christine Condominas, Guy Olivier Faure von französischer Seite sowie Gunter Gebauer und der Verfasser von deutscher Seite an. Im Rahmen der Gruppe wurde zum Thema interkulturelles Management einerseits mit deutschen und französischen Studierenden sowie andererseits mit deutschen und französischen Angehörigen des mittleren Managements über Fragen der interkulturellen Zusammenarbeit gearbeitet. Für die vielen Anregungen, die aus diesen Kooperationen auch für diesen Text entstanden sind, möchte ich mich an dieser Stelle bedanken. Wenn in diesem Text Begriffe wie Mutter- und Tochterkultur verwendet werden, wird damit einem Sprachgebrauch gefolgt, der sich in der Fachliteratur etabliert hat: Für Beziehungen innerhalb von Unternehmen und Konzernen werden gern Bezeichnungen verwendet, die der Verwandtschaftsterminologie entnommen sind: Familie, Mutter, Tochter. Die Beschäftigten eines Konzerns werden beispielsweise unter dem Begriff Familie zusammengefaßt (Siemensfamilie). Demgegenüber wird für Außenbeziehungen eher eine militärische Terminologie verwendet: Front, Strategie. Schwieriger ist eine Erläuterung des Kulturbegriffs. Dieser ist in die entsprechende Literatur eingeführt worden, nachdem Ethnologen Institutionen in ihrer eigenen Gesellschaft zum Gegenstand der Forschung gewählt haben. Dazu haben sie sich der Theorien und der Forschungsmethoden bedient, die zuvor bei der Untersuchung von Ureinwohnern oder ethnischen Gruppen in anderen Ländern erprobt worden waren. In der Ethnographie hatte sich wiederum eine Tradition herausgebildet, die Kultur über Wertvorstellungen, Sprache und Symbole definiert (Geertz 1987; Smircich 1983). Mit der Bezeichnung Unternehmenskultur wurde gleichzeitig für die Unternehmen eine Überhöhung der eigenen Sichtbarkeit signalisiert, weil Kultur im Alltagsverständnis häufig mit Hochkultur verknüpft wird. Von daher wird verständlich, daß der Begriff schnell akzeptiert worden ist und Unternehmen von ihrer Kultur sprechen. Managementprobleme können in und zwischen Organisationen aus unterschiedlichen Gründen entstehen. Interkulturelles Management soll zur Lösung oder Verhinderung derjenigen beitragen, die daraus resultieren, daß unterschiedliche Mutterkulturen das Handeln in Organisationen oder zwischen Organisationen beeinflussen. Mutterkulturen werden dabei von Organisationskulturen unterschieden. Während letztere die Kultur einer Organisation betreffen, beziehen sich erstere auf die eine Organisation umgebende Landeskultur. Es wird demnach angenommen, daß Mutterkulturen sowohl das Handeln von Individuen als auch das von Organisationen bzw. Organisationseinheiten prägen können, weil eine Verbindung des individuellen bzw. Organisationshandelns zur jeweiligen Mutterkultur vorausgesetzt wird. Diese Beschreibung läßt fragen, ob es erstens Managementprobleme gibt, die ihre alleinige Ursache in Differenzen zwischen Mutterkulturen haben oder ob zweitens in Organisationen die Neigung bestehen kann, Probleme, die andere Gründe haben, unterstellten Differenzen zwischen Mutterkulturen zuzuschreiben. Um zu einer ersten Klärung zu kommen, soll in einem ersten Schritt ein Blick auf die Praxis geworfen werden und anschließend in weiteren Schritten überprüft werden, wie eine theoretisch befriedigende Behandlung des Problems erfolgen kann.   1. Zur Praxis des interkulturellen Managements In Unternehmen wird als Folge der internationalen Kooperationen, welche mit Partnern aus wechselnden Nationen eingegangen werden, das interkulturelle Management als Anforderung formuliert, die vom Management zu realisieren sei. Unterschiede in den Formen der Kooperation führen allerdings zu unterschiedlichen Artikulationstypen des interkulturellen Managements: - Klassisch ist der Fall des Großunternehmens, welches ausländische Töchter vorwiegend für die Aufgaben Vertrieb und Kundendienst gründet (im folgenden Typ 1). Das ist bei vielen Markenartikelfirmen der Fall, die dann z. B. im Konsumgüterbereich vor die Wahl gestellt sind, ob sie ein "global Marketing" oder landesspezifische Produkt- und Marketingstrategien entwickeln. Im ersteren Fall wird erwartet, selbst wenn Produktionsbetriebe in anderen Ländern hinzukommen, daß bei den Töchtern die "Philosophie" der Mutter möglichst rein vertreten wird (vgl. Mulder van de Graaf, Rottenburg, Merkens 1990). Dieses Verhalten demonstrieren beispielsweise japanische Unternehmen, wenn bei Auslandstöchtern nur Japaner als Spitzenmanager eingesetzt werden. Eine andere Vorgehensweise wird gewählt, wenn auf der Basis landestypischer Kundenwünsche - z. B. beim Geschmack der Zahnpasta - Produktvarianten in Relation mit regionalen Märkten eingesetzt werden (vgl. Mulder van de Graaf, Pfoch, Merkens, Schmidt 1988). Dieses letztere Beispiel ist ein Indikator dafür, daß es in der Tat Unterschiede zwischen verschiedenen Landeskulturen geben kann, die aber nur den Bereich Marketing/Vertrieb betreffen würden, wenn sie alleine eine Rolle spielen würden. - Anders gestaltet sich der Fall, wenn ein Unternehmen ein Unternehmen im Ausland aufkauft und in das eigene Unternehmen zu integrieren versucht (im folgenden Typ 2). Die im gekauften Unternehmen etablierte Organisationskultur kann sich - vielleicht auch gestützt durch vermeintliche oder tatsächliche Differenzen in den Mutterkulturen von neuer Mutter und Tochter - unter Rückgriff auf Symbole, Wertvorstellungen oder Produkte - gegen die Organisationskultur der neuen Mutter zu behaupten versuchen. Im Extremfall können sich selbst Jahrzehnte nach einer solchen Übernahme bei den Beschäftigten noch Mythen, Normen und Symbolsysteme erhalten haben, die ihren Ursprung in der früheren Eigenständigkeit hatten (vgl. Mulder van de Graaf, Rottenburg, Merkens 1990). Mit der Internationalisierung der Geschäftstätigkeit und dem Zwang zur Diversifikation von Produktion und Distribution bei Konzernen gehört dieser Fall zum Alltag in vielen Unternehmen. Es ist aber nicht auszuschließen, daß die benannten Probleme bei einer Übernahme innerhalb eines Landes in ähnlicher Form auftreten können. - Komplexer wird die Anforderungsstruktur, sobald Joint-Ventures zwischen Unternehmen gegründet werden, die zu verschiedenen Kulturen gehören (im folgenden Typ 3). Hierbei liegt häufig die industrielle Führung bei dem zuständigen Unternehmen, während Produktion, Erstellung von Dienstleistungen bzw. Distribution von den Einheimischen geleistet werden. Damit treffen Angehörige verschiedener Mutterkulturen aufeinander, die trotz der Gemeinsamkeit im Joint-Venture über unterschiedliche Macht bei der Durchsetzung ihrer Interessen verfügen. Trotzdem wird im Gemeinschaftsunternehmen von einer gewissen Gleichberechtigung beider Mutterunternehmen sowie der kulturellen Muster bei den Gruppen von Beschäftigten ausgegangen, die aus den verschiedenen Mutterunternehmen kommen. Es muß allerdings zusätzlich ein Modus des miteinander Umgehens gefunden werden, der diese Eigenarten nicht in Frage stellt und gleichsam einen gemeinsamen Code befördert (vgl. Bolten 1995, 698). D. h., es muß eine gemeinsame Kultur entwickelt werden, die sich nicht als Gegenkultur zu einer oder mehrerer der Mutterkulturen zeigt. Vielleicht ist das Konzept der ambigen Organisationskultur (vgl. Martin 1992) - einer Organisationskultur, die das ´Sowohl-als-auch´ ermöglicht - eine Variante, die diesen Fall mit enthält. Doppler (1994) hat dieses Problem auf die Frage "integrierte Vielfalt versus Verschmelzung?" gebracht. Gerade bei den Typen zwei und drei kommt allerdings noch eine Erfahrung hinzu, die kulturelle Differenz direkt spürbar macht: Es treffen unterschiedliche Sprachen aufeinander, die Mißverständnisse entstehen lassen können. Zumindest im Bereich der Sprache, kann somit eine interkulturelle Differenz ermittelt werden, die dann auch das Handeln in einer Organisation betrifft. Damit ist neben den Marketing- und Produktstrategien eine zweite Dimension gefunden worden, die dem Komplex interkulturellen Management zugeordnet werden kann und die das Handeln in Organisationen einschließt. So wurde bei einem Unternehmen aus den neuen Bundesländern, welches von einem italienischen Unternehmen gekauft worden ist, als Geschäftssprache auf der obersten Ebene des Managements Englisch als Verkehrssprache eingeführt (vgl. Merkens, Bieker, Bergs-Winkels, Schmidt, Achterberg, Keller 1994). Sowohl die Spitzenmanager aus den neuen Bundesländern als auch einige Manager der neuen italienischen Mutter verfügten aber über keine oder nicht hinreichende Kenntnisse im Englischen. Das schloß sie von der Kommunikation aus. Die bisherige Ebene der Betrachtung hat zwar die Praxis zum Gegenstand, verharrt aber bei der Analyse der Probleme im Prinzip auf einer von außen kommenden Sicht. Von dieser läßt sich eine andere Ebene, die der Beschäftigten in den Unternehmen, unterscheiden: - Für den Typ 1 wird der damit verbundene Perspektivenwechsel in einer Untersuchung von Hofstede (1980) deutlich, der der Intention nach eine Untersuchung zum Typ zwei durchführte, wenn man sein eigenes Selbstverständnis als Grundlage für die Zuordnung wählt: Er betrachtete die unterschiedlichen Entfernungen der Beschäftigten der nationalen Tochtergesellschaften von IBM zueinander und versuchte, die dabei sichtbar werdenden Differenzen zu dimensionieren. Er interessierte sich nicht dafür, ob sich in den einzelnen Nationen die Beschäftigten der IBM von den übrigen Beschäftigten dieser Länder unterschieden oder ob es solche Differenzen nicht gab. Er untersuchte also nicht, ob IBM in diesen Ländern einen bestimmten Typ von Beschäftigten anzog. Hofstede untersuchte nur die Differenzen zwischen den Beschäftigten in verschiedenen, jeweils in anderen Ländern operierenden, Subeinheiten des Unternehmens und schloß aus bei diesen ermittelten Unterschieden auf Differenzen zwischen den kulturellen Mustern der jeweiligen Nationen. Er hatte für Schlußfolgerungen dieser Art aber nur Stichproben innerhalb eines Unternehmens zur Verfügung. Er wählte das Unternehmen als Fokus.   Dennoch kann diese Untersuchung als ein Hinweis dafür angesehen werden, daß tieferliegende kulturelle Differenzen, die die Wertvorstellungen betreffen, zwischen Beschäftigten aus unterschiedlichen Nationen wahrscheinlich sind. Ob diese dann auch typisch für die jeweilige Landeskultur sind, kann nicht entschieden werden. Der eingangs unterstellte Zusammenhang von Mutterkulturen und Organisationskulturen kann demnach nicht belegt werden. Für die Ebene des interkulturellen Managements reicht es aber aus, daß es solche Differenzen gibt, die sich systematisch mit der Mitgliedschaft in Organisationseinheiten aus verschiedenen Ländern relationieren lassen. Fraglich bleibt dann, ob innerhalb eines Landes nicht ähnliche Differenzen möglich sind. Das ist beispielsweise in Deutschland der Fall gewesen, als Triumph Adler von VW bzw. die AEG von Daimler Benz übernommen worden sind. Die Geschäftsfelder waren jeweils so unterschiedlich, daß tiefgreifende Differenzen in der Geschäftstätigkeit eine angemessene Beziehung zwischen neuen Müttern und Töchtern verhinderten. In beiden genannten Fällen haben sich die Mütter als unfähig erwiesen, erwünschte und angestrebte Sanierungseffekte zu erreichen, weil die Mütter kein hinreichendes Verständnis für die Abläufe in der Geschäftstätigkeit der Töchter entwickelt haben. Diesen Fall haben Campbell, Goold, Alexander (1995) als ungeeignet für Mütter-Töchter-Beziehungen beschrieben. Beide Beispiele lehren, daß bei Übernahmen von Unternehmen in einem anderen Land jeweils zu klären bleibt, ob auftretende Probleme typisch für den Fall des interkulturellen Managements sind oder ob Probleme dieser Art nicht auch aus Differenzen zwischen Organisationskulturen resultieren können.   - Beschäftigte sehen im Fall des Aufkaufs ihres Unternehmens durch ein Unternehmen aus einem anderen Land ihre Handlungsmöglichkeiten (Typ 2) oft durch Anweisungen der ausländischen Mutter eingeschränkt. Diese Mutter gibt beispielsweise die Informationssysteme vor, entwickelt eine Strategie für das Marketing, schreibt eine Produktqualität vor. Sie läßt in den Augen der Beschäftigten, insbesondere derjenigen auf der Ebene des mittleren Managements, für das Entwickeln eigener Vorstellungen nur wenig Raum bzw. sie schränkt die traditionell gepflegten Muster des Handelns in einer aus der Sicht der Beschäftigten zu weit gehenden Weise ein. Die Folgen sind häufig Demotivation und innere Emigration auf der Ebene des mittleren Managements (vgl. Mulder van de Graaf, Rottenburg, Merkens 1990). Das sind allerdings Erscheinungen, die sich nicht nur bei Aufkäufen von Unternehmen aus anderen Ländern zeigen, sondern ebenso bei Aufkäufen oder Zusammenschlüssen innerhalb eines Landes möglich sind. So hat die neue Landesbank Berlin, die sich aus einer Sparkassenorganisation und zwei Banken zusammensetzt, die alle auch noch ihren Sitz im Westteil von Berlin hatten, große Probleme dabei, eine gemeinsame Kultur zu etablieren. Deshalb ist eines der neuen Vorstandsmitglieder damit beauftragt worden, genau diese Arbeit zu übernehmen (vgl. Faz v. 13.9.1995). Im Zusammenhang damit ist auch ein entsprechendes Arbeitsgebiet innerhalb des neuen Unternehmens eingerichtet worden. Ähnlich wie beim vorangehenden Spiegelstrich ist also abstrakt nicht entscheidbar, ob Unterschiede aus Differenzen bei den Mutter- oder den Organisationskulturen resultieren.   Es gibt aber Unterschiede, auf die man allein im internationalen Umfeld stößt. So werden Unternehmen in diesem Kontext zusätzlich mit anderen Rechtsformen des Unternehmens aber auch mit anderen gesetzlichen Rahmenbedingungen des Wirtschaftssystems konfrontiert. Beispielsweise ist die Mitwirkungsmöglichkeit Beschäftigter im Unternehmen in Deutschland und Frankreich auf eine andere rechtliche Basis gestellt. Hier handelt es sich um einen Fall, der abgemildert zwar auch innerhalb eines Landes auftreten kann, wenn sich in Deutschland beispielsweise Tarifverträge in unterschiedlichen Branchen (vgl. Rottenburg, Brand, Merkens 1988) unterscheiden, der aber für interkulturelle Beziehungen typisch ist, weil sich gravierende Unterschiede auf einer sichtbaren Ebene zeigen.   - Beim Typ 3 wird vor allem die Notwendigkeit einer gemeinsamen Kommunikationsbasis gesehen. Das setzt bei den Beschäftigten wechselseitige Sprachkenntnisse voraus. Die Dominanzverhältnisse der Typen eins und zwei verwandeln sich in diesem Fall idealiter in ein Verhältnis mit Symmetrie von Macht und Interessen zwischen den Partnern. Die Unternehmen befördern diesen Aspekt des interkulturellen Managements mit Hilfe von Sprachtrainings aber auch mit Hilfe von Untersuchungen über die Besonderheiten einzelner Kulturen. Da bei diesem Fall die Suche nach dem Besonderen im Mittelpunkt steht, ergeben sich positive Antworten auf entsprechende Fragen mit hoher Wahrscheinlichkeit, die dann jeweils als Beleg für Differenzen zwischen den Mutterkulturen herangezogen werden können. Vielleicht werden mögliche kritische Prüfungen zu schnell unterlassen. Aus der Perspektive der Beschäftigten inklusive deren Handlungsmöglichkeiten in Unternehmen haben sich weitere Hinweise dafür herleiten lassen, daß Managementprobleme in Unternehmen, die sich auf Unterschiede zwischen Mutterkulturen zurückführen lassen, wahrscheinlich sind, wenn es sich um Unternehmen handelt, die über nationale Grenzen hinaus operieren. Dabei ist aus einer beschreibenden Sicht nicht entscheidend, ob sie innerhalb eines Landes bzw. in dieser oder anderer Form auch zwischen Organisationskulturen beobachtet werden können. Letzteres wird erst relevant, wenn es darum geht, Erklärungen zu finden, die zum interkulturellen Management gerechnet werden. In den bisher vorgestellten Sichtweisen wurde vom Unternehmen ausgegangen, innerhalb dessen sich wiederum die Ebenen des Unternehmens und der Beschäftigten beobachten ließen. Beide wurden aus der Perspektive der Institution Unternehmen formuliert. Davon läßt sich eine weitere Variante unterscheiden, bei der ein anderer Ansatzpunkt gewählt wird, indem man beim einzelnen Beschäftigten ansetzt, der in einen interkulturellen Kontext gestellt ist. Bei einer Betrachtung des interkulturellen Managements aus der Perspektive einzelner Beschäftigter lassen sich wiederum verschiedene Varianten unterscheiden: Für die Unternehmen wird diese Sichtweise in einer Version aktuell, die zum Inhalt hat, daß ein Nachwuchsmanager ins Ausland versetzt werden soll. Arbeitet beispielsweise seine Frau ebenfalls, dann muß für sie im Ausland zusätzlich ein Arbeitsplatz besorgt sowie für die Rückkehr ein späteres Reintegrationsprogramm in die ursprüngliche oder eine andere Tätigkeit vorbereitet werden. Hat der Nachwuchsmanager Kinder, komplizieren sich die Probleme nochmals, weil deren Schulbesuch organisiert werden muß. Im Rahmen eines öffentlichen Forums anläßlich der ILA 1992 (Internationale Luftfahrtausstellung) in Berlin zum Interkulturellen Management mußte die DASA, eines der Unternehmen, welches sich im Bereich des interkulturellen Managements stark engagiert hat und sowohl internationale Kooperationen pflegt als auch über Aufkäufe anderer Unternehmen agiert, eingestehen, daß es im Unternehmen noch keine Programme für die Ehepartner von Managern gibt, die auf Zeit ins Ausland versetzt werden sollen. Diese Probleme müßten erst noch in Angriff genommen werden. Das Problematische in der Haltung von Unternehmen bei der Behandlung der Beschäftigten wird bei einem anderen deutschen Unternehmen sichtbar, das für Auslandsengagements mit Vorbedacht verheiratete Mitarbeiter auswählt. Es wird offensichtlich angenommen, daß diese in sich gefestigter seien und vielleicht auch weniger dem Charme des Fremden erliegen würden. Bei diesem Konzern handelt es sich übrigens bezüglich der Problemlage, über die hier berichtet wird, um einen, der zum Typ eins gerechnet werden kann und der zusätzlich beim Typ zwei involviert ist. Da es sich bei den sogenannten Expatriates (Mitarbeiter eines Unternehmens, die im Auftrag des Unternehmens ins Ausland geschickt werden) in der Regel um Leitende Angestellte handelt, investieren die Unternehmen im allgemeinen in deren Fortbildung als Vorbereitung für das Auslandengagement. So gibt es bei Unternehmen schon Sprachkurse und Einführungen in die Kultur des Gastlandes, wenn ein Auslandsengagement vorgesehen ist. Diese Angebote können von mitreisenden Ehepartnern wahrgenommen werden. Mit Hilfe dieser Programme sollen der Übergang von der Heimat in das Ausland erleichtert und Anpassungsprobleme minimiert werden. Programme dieser Art werden für diejenigen initiiert, an deren Wechsel ins Ausland das jeweilige Unternehmen interessiert ist. Bei einer Betrachtung aus der Perspektive der Beschäftigten lassen sich mindestens noch zwei weitere Fälle unterscheiden: - Es gibt Beschäftigte, die ins Ausland wechseln wollen, ohne daß ein Unternehmen dieses Interesse unterstützt und - es gibt Beschäftigte, die in Unternehmen mit interkulturellen Situationen konfrontiert werden, ohne daß die Unternehmensleitung bzw. die Beschäftigten darauf vorbereitet sind. Sollen für Fälle dieser Art angemessene Lösungen entwickelt werden, so impliziert das letzten Endes ein entsprechendes Weiterbildungsangebot, das entweder innerhalb oder außerhalb von Unternehmen nachgefragt werden könnte. Außerhalb bieten in Deutschland Volkshochschulen eine Variante dieser Weiterbildung an, die aber eher auf die Vorbereitung von Ferienreisen bzw. allgemeine Sprachkurse ausgerichtet bleibt. Großunternehmen veranstalten wiederum intern Sprachkurse für ihre Mitarbeiter, die aber nicht einen Auslandsaufenthalt zum Ziel haben. In beiden Fällen sind die konkreten Tätigkeiten bzw. Fragen der Arbeitsorganisation nicht einbezogen. Eine Weiterbildung im Bereich "interkulturelles Management", die praxisrelevant sein soll, muß auf der Basis der bisherigen Überlegungen, da sowohl interkulturelle als auch organisationskulturelle Elemente einbezogen werden müßten, eine Verbindung zur Praxis des Managements im entsprechenden Unternehmen aufweisen. Angebote dieser Art außerhalb von Unternehmen für Beschäftigte, die keine hohen Kursgebühren bezahlen können, gibt es bisher nicht. Sie ließen sich auch nur in Kooperation mit Unternehmen realisieren, weil nur so die erforderlichen Praxiselemente Eingang finden könnten. Eine Variante, die den Bedürfnissen von Beschäftigten, die ins Ausland wechseln wollen, entgegenkommt, kann bei Unternehmen darin bestehen, Arbeitsplätze in ihren ausländischen Tochterunternehmen oder in Joint-Ventures, an denen sie beteiligt sind, intern auszuschreiben (In diesem Fall kann im Anschluß an die Auswahl eine unternehmensinterne Weiterbildung durchgeführt werden, die sowohl unternehmensspezifische als auch Bedürfnisse des ausgewählten Beschäftigten berücksichtigt). Daß das in der Regel nicht geschieht, kann als Indikator dafür genommen werden, daß nicht die Interessen der Beschäftigten und deren Wunsch sich zu entwickeln, das Handeln in Unternehmen leiten, sondern bezüglich der Beschäftigten eher eine instrumentelle Sichtweise vorherrscht. Im betriebswirtschaftlichen Räsonnement bleibt der Beschäftigte auf betriebswirtschaftlich Rechenbares reduziert. Dann muß auch nur der ins Ausland gehen, an dessen Wechsel das Unternehmen Interesse hat. Von dem Fall derjenigen Beschäftigten, die an einem Auslandsaufenthalt interessiert sind, sind diejenigen Beschäftigten zu unterscheiden, die im Unternehmen arbeiten und einer anderen Kultur verpflichtet sind als derjenigen des Landes, in dem sie arbeiten. Die Gruppe der Arbeitsmigranten zählt hierzu. Es sind ebenso diejenigen Beschäftigten zu nennen, die in einem Unternehmen mit ausländischer Geschäftsleitung arbeiten oder vereinzelt in einem Unternehmen in einem anderen Land beschäftigt sind. Für diese Typen von Beschäftigten müßten auf der Seite des Unternehmens entsprechende Maßnahmen vorbereitet sowie durchgeführt werden. Da es sich bei dem Typ von Arbeit, für die diese Beschäftigten gesucht und eingestellt werden, häufig um Arbeiten mit einer niedrigen Qualifikationsanforderung an die jeweiligen Beschäftigten handelt, beschränken sich die Anstrengungen innerhalb der Unternehmen oft auf ein Training entsprechender Fertigkeiten. Eventuell auftretende Sprachprobleme während des Trainings oder des Arbeitsalltags werden mit Hilfe von Dolmetschern zu lösen versucht. Das mögliche interkulturelle Problem wird in diesem Fall durch eine Standardisierung der Arbeitssituation auf der einen Seite und ein Training der Beschäftigten aus der Sicht des Unternehmens gelöst. Das Beispiel belegt, daß sich bei genauerem Hinsehen, in der Praxis der Unternehmen bereits Formen des interkulturellen Managements ergeben haben, die jeweils als zureichend betrachtet werden, um die konkreten Probleme zu lösen. Der Blick in die Praxis hat gelehrt, daß sich aus verschiedenen Perspektiven jeweils Fragen oder Problemfelder identifizieren lassen, die eine Herausforderung für das interkulturelle Management darstellen. Dabei lassen sich eine strategische - globales Marketing versus regionales Marketing z. B. - strukturelle - Rechtsverhältnisse in unterschiedlichen Ländern (vgl. Dolce 1995), Probleme der Unternehmen bzw. Arbeitsorganisation oder kulturelle Differenzen - und auf die Beschäftigten fokussierte Ebene - Expatriate bzw. Arbeitsmigrant z. B. - unterscheiden. Sollen Problemfelder in so unterschiedlichen Bereichen den Gegenstand einer theoretischen Betrachtung bilden, dann bedarf es zunächst einer entsprechenden Dimensionierung des Problems.

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