Unternehmenskulturen und interkulturelles Management

Prof. Dr. Hans Merkens, Freie Universität Berlin

2. Das interkulturelle Management:
Versuch einer Dimensionierung

Um vorschnelle Vereinfachungen zu verhindern und die anschließende Betrachtung systematischer anlegen zu können, empfiehlt sich ein Blick zur interkulturellen Psychologie. Im Rahmen dieser Disziplin sind ursprünglich zwei unterschiedliche Konzeptionen entwickelt worden: der Emic- und der Etic-Ansatz (vgl. Merkens, Boehnke 1992; Poortinga, Malpass 1986; Brislin 1986). Beide Kürzel sind der Linguistik entnommen. Sie bilden die Endungen von Phonemic, das ist die Beschäftigung mit den Besonderheiten einer Sprache, und Phonetic, das ist die Beschäftigung mit den allgemeinen Regelmäßigkeiten von Sprache.

Auf das interkulturelle Management übertragen resultiert aus dieser Einteilung die Suche nach allgemeinen Regeln, die im Management zu beachten sind - etic - und nach Regeln, deren Einhaltung in bestimmten Kulturen - emic - erforderlich sind. Interkulturelles Management wäre aus der ersten Sicht die Aufgabe, im Rahmen eines allgemeinen Verständnisses von Management die Brücken zu schlagen, die aus unterschiedlich verorteten Emic-Anteilen resultieren, bzw. zur Aufklärung derjenigen Variation beizutragen, die durch die unterschiedlichen Emic-Anteile verursacht wird. Im Sinne des zweiten Ansatzes könnten sich völlig unterschiedliche Managementtraditionen ausgebildet haben. Interkulturelles Management müßte dann zur Ausbildung von für notwendig erachteten Gemeinsamkeiten beitragen.

In einer neuen Einteilung wird der Unterschied vielleicht noch deutlicher: Kagitcibasi (1992) unterscheidet zwischen "universal" und "indigenous constructs" (universelle - einheimische Begriffe). Bezogen auf das Management bezeichnen "universal constructs" diejenigen Anteile des Managements, welche weltweit nach einem ähnlichem Muster betrieben werden: Controlling, Arbeitsabläufe etc. Mit "indigenous constructs" können dann national-kulturelle Besonderheiten hinzugefügt werden, wie besondere Formen der Produktionsorganisation aber auch der Organisation innerhalb eines Unternehmens, des Zusammenarbeitens mit Lieferanten, besondere Werte, die mit Arbeit verbunden werden oder nicht etc. Lehren des interkulturellen Managements der Zukunft hätten demnach die beiden Komponenten der "universal" und der "indigenous constructs" miteinander zu verknüpfen. Auf dieses Problem wird später nochmals zurückgekommen. Es sei nur an dieser Stelle schon vermerkt, daß dieser Punkt bisher kaum in den Horizont der Theorie bzw. der Praxis getreten ist.

2.1. Erwartungen an das interkulturelle Management aus der Sicht der Beschäftigten

Beschäftigte, die sich für den Bereich des interkulturellen Managements interessieren, verknüpfen damit naturgemäß bestimmte Erwartungen. Zunächst wünschen sie, etwas über die Unterschiede zwischen verschiedenen Kulturen zu erfahren, um sich besser auf aus ihrer Sicht kritische Situationen einrichten zu können. Sie möchten aber ebenfalls verhindern, daß sich durch ihr Handeln normale Situationen in kritische verändern, die dann nur noch schwer handhabbar sein würden. Daneben kann man die eigene Kultur mit ihren Besonderheiten besser verstehen lernen. Das Kennenlernen und Erfahren der Differenz wirkt also auch auf die eigene Identität zurück.

Beide Bereiche implizieren, daß das Grundinteresse darauf gerichtet ist, die kognitiven und affektiven Variablen kennenzulernen, die in verschiedenen Kulturen am Zustandekommen von Handlungen beteiligt sind. Die bisherigen Formen des interkulturellen Trainings mit Sprachkursen und Einführungen in die fremde Kultur können diesem Anspruch natürlich noch nicht genügen. Interkulturelles Training scheint sich vielmehr auf der Ebene der Beschäftigten eher auf der Ebene des "learning by doing" zu vollziehen. Viele der Konzeptionen, von denen einige im Abschnitt 4 vorgestellt werden, welche in der Industrie praktiziert werden, folgen genau dieser Denkweise. Nicht die systematische Vorbereitung des Beschäftigten auf die neue Situation, sondern das Konfrontieren mit dem Anderen im Alltag scheint eine der Grundphilosophien zu sein. Das hat letzten Endes zur Annahme, daß die "universal constructs" für Unternehmen die ausschlaggebenden seien und die Töchter oder Auslandsunternehmen sich stärker an die "indigenous constructs" der Mutter, die von dieser innerhalb des Unternehmens als universell gesetzt werden, anlehnen müßten. Ein einfaches Beispiel ist auf der symbolischen Ebene der einheitliche Einrichtungsstil von Büros mit Publikumskontakt in allen Ländern, in denen ein Unternehmen Niederlassungen irgendeiner Art hat: Die Unternehmen drücken den Beschäftigten hinsichtlich der Ausprägung des interkulturellen Managements ihre Sichtweise auf.

2.2 Erwartungen von Unternehmen an das interkulturelle Management

Multinationale Konzerne müssen dafür Sorge tragen, daß sich ihre Strategie international durchsetzt. Eine der Konzeptionen, welche diese Konzerne bei der Schulung und Weiterbildung ihres Nachwuchses für Positionen im oberen bzw. Spitzenmanagement verfolgt, hat Ahrens (1991) für die Deutsche Shell geschildert. Job Rotation und Einsatz als Expatriate in anderen Shell-Gesellschaften sind die Kernelemente dieses Programms. Ab dem 45. Lebensjahr sollen die Manager dann die Position innerhalb der Shell einnehmen, die ihrem Potential entspricht. In Zahlen drückt sich dieses Programm folgendermaßen aus: 1990 befanden sich 60 deutsche Mitarbeiter bei ausländischen Gesellschaften der Shell. Im Gegenzug waren 70 Mitarbeiter ausländischer Gesellschaften als Expatriate in Deutschland tätig. Es handelt sich, wenn die Schilderung bei Ahrens zutrifft, um ein Programm, das wesentlich auf dem 'learning by doing' basiert.

Der VW-Konzern, um ein typisch anderes Beispiel zu verwenden, hat sich entschlossen, das interkulturelle Management in sein normales Trainee-Programm zu integrieren (vgl. Heidorn, Kadow 1991). Dazu sollen die nationalen Elemente, die sich bereits seit langem in diesem Programm befanden, um internationale Komponenten ergänzt werden.

Gegenwärtig muß VW zusätzlich gravierende sprachliche Probleme bewältigen. Das gilt vor allem für die neuen Töchter in Osteuropa - Skoda sowie die Engagements im ehemaligen Jugoslawien - in bezug auf die Konzernsprachen deutsch und/oder englisch.

Diejenigen Unternehmen, welche für sich eine Herausforderung beim interkulturellen Management sehen, sind in der Regel Unternehmen, welche Joint-Ventures mit ausländischen Unternehmen oder in anderen Ländern gegründet haben (Typ 3), und nehmen eine Sonderstellung ein. Als typisch für Unternehmen dieser Art kann die DASA (Deutsche Aerospace AG) gelten, die sich als Holding organisiert und die eigentliche Geschäftstätigkeit auf die Steuerung ihrer Interessen in den Tochterunternehmen bzw. Joint-Ventures mit anderen Unternehmen konzentriert hat. Interkulturelles Management hat aus einer solchen Konstellation heraus zwei Aufgaben zu erfüllen:

- In den Joint-Ventures soll eine gemeinsame Identität entwickelt werden.

- Die Unternehmensziele der Mutter sollen in den Gemeinschaftsunternehmen durchgesetzt werden.

Wie die beiden Kernpunkte erkennen lassen, sind die beiden Zielvorstellungen keineswegs deckungsgleich. Sie enthalten vielmehr einen Zielkonflikt, der dem Joint-Venture in die Wiege gelegt worden ist. Er ließe sich nur vermeiden, wenn die wirtschaftlichen Interessen der Mütter deckungsgleich wären und es zwischen ihnen keine Meinungsverschiedenheiten über die Aufteilung von Verlusten bzw. die Verwendung des Gewinns geben würde. Die Unternehmenskulturen der Mütter müßten also eine weitgehende Übereinstimmung hinsichtlich der strategischen Ziele aufweisen. Solche Annahmen sind weitgehend kontrafaktisch. Die Leistung beim Joint-Venture liegt dann darin, einen Interessenausgleich zwischen den Müttern zu ermöglichen und zusätzlich eine eigene Identität zu gewinnen. Diese Aufgabe wird dadurch erleichtert und in die Richtung mindestens einer Muttergesellschaft zugleich auch erschwert, daß das Joint-Venture in einem Land liegt, in dem häufig auch zumindest eine der Mütter ihren Sitz hat. Daraus folgt, daß es zumindest mit einer der Mütter die Mutterkultur teilt, wenn man die Ebene der Beschäftigten betrachtet: Es ergibt sich häufig eine Annäherung an diejenige Mutter, die im gleichen Land ihren Sitz hat, was wiederum bei der anderen Mutter Befürchtungen hervorruft, ihre Interessen nicht in dem gewünschten Maße durchsetzen zu können.

Die Forderung, die sich daraus herleiten läßt, ist in der Regel nur annähernd lösbar: Es muß innerhalb des Joint-Venture eine Unternehmenskultur entwickelt werden, die wesentliche Elemente beider Mütter aufweist (vgl. Bolten 1995). Das setzt bei den Müttern wiederum ein Maß an Toleranz voraus. Sie müssen akzeptieren, daß beim Joint-Venture nicht die eigene Kultur imitiert, sondern eine eigenständige gepflegt wird, die den Kulturen der Mütter verpflichtet und ihnen auch angenähert ist.

Probleme können sich insbesondere auf den Ebenen der wechselseitigen Information ergeben, weil hier häufig unterschiedlichen Rationalen gefolgt wird. Besonders prekär ist es, wenn sich beim Joint-Venture Unternehmensinteressen entwickeln, die nicht mit denen einer oder mehrerer Mütter übereinstimmen. Da solche Konflikte aber fast zwangsläufig entstehen müssen, sind Auseinandersetzungen zwischen Müttern und Gemeinschaftsunternehmen zu erwarten. Aus der Sicht der Mutter läßt sich ein solcher Konflikt begrenzen, wenn die Statthalter, das sind die Wahrer der Interessen der Mutter, innerhalb des Joint-Venture in einem regelmäßigen Turnus ausgetauscht werden. Dieser Austausch muß stattfinden, bevor sie sich mit dem Joint-Venture identifiziert haben, solange sie also noch die Interessen der Mutter wahrnehmen. Der Tausch wird wiederum das entstehende Gemeinschaftsgefühl behindern.

Die Erläuterung verdeutlicht, daß bei Joint-Ventures ein Kurs gesteuert wird, der zwischen der Scylla der Überanpassung an die Corporate Identity der anderen Mutter bzw. des Gemeinschaftsunternehmens und der Charybdis des Widerstreitens von Gegenkulturen innerhalb des Joint-Ventures verläuft. Das Beispiel zeigt aber auch, daß die Erwartungen in bezug auf das interkulturelle Management unrealistisch bzw. überzogen zu sein scheinen. Wenn man die Praxis des unternehmerischen Handelns betrachtet, wird es häufig darauf beschränkt, die eigenen wirtschaftlichen Interessen in internationalen Kooperationen besser durchsetzen zu können.

Der wirtschaftliche Erfolg des Gemeinschaftsunternehmens wird davon mitbestimmt, daß eine angemessene Kooperation gelingt. In Kenntnis dieser Tatsache wird die Schulung und Vorbereitung der Beschäftigten in Gemeinschaftsunternehmen von der Personalabteilung großer Unternehmen betrieben: Sie interpretieren die Aufgabenstellung bezogen auf die Personalarbeit dahingehend, daß vom Mutterunternehmen Personal in die Gemeinschaftsunternehmen entsendet wird, welches auf die Besonderheiten des aus den anderen Partnerunternehmen kommenden Personals auf der Managementebene sowie des jeweiligen Standortlandes auf der Ebene der Arbeiter und kleinen bis mittleren Angestellten vorbereitet ist. Dazu werden die bereits erwähnten Kurse in Sprachen sowie über die Kultur des Landes, in dem das Unternehmen seinen Standort hat, angeboten. Hummel (1991, S. 209) berichtet über eine Prognose-Studie, die diese Sicht bestätigt. Danach beschränkt sich die interkulturelle Bildung der meisten Unternehmen sogar ausschließlich auf Angebot und Durchführung von Sprachkursen.

Es ist von Interesse, daß bisher in den von Unternehmen konzipierten Schulungen bzw. Weiterbildungsmaßnahmen oder Trainings das Durchsetzen der eigenen Unternehmensinteressen im Ausland bzw. in ausländischen Gemeinschaftsunternehmen zumindest expressis verbis nicht genannt wird. Das muß als Indikator dafür angesehen werden, daß die strategische Dimension des interkulturellen Managements in den Unternehmen nicht wahrgenommen wird bzw. deren Interesse an dieser Dimension als gering zu bewerten ist. Dieser Zustand mag damit zusammenhängen, daß das interkulturelle Management von den Personalabteilungen zu organisieren und in vielen Fällen auch durchzuführen ist. Soll interkulturelles Management in seinen Wirkungen den Mindesterwartungen entsprechen, dann müßten darin nach der von Hummel (1991, S. 209) zitierten Studie mindestens folgende Qualifikationsanforderungen in die Erarbeitung, Durchführung sowie Bewertung der Programme einbezogen werden:

"1. das Wissen um ausländische Rahmenbedingungen des Wirtschaftens,
2. Kenntnisse der Verhaltensweisen und Lebensgewohnheiten der Kunden, der faktischen Wirtschafts- und Arbeitsbeziehungen,
3. die Bereitschaft, sich an andere soziokulturelle Bedingungen anzupassen und
4. die Grundkenntnisse der verschiedenen Unternehmenskulturen."

In dieser Aufzählung wird das Spektrum der Erwartungen sichtbar, welche sich an interkulturelles Management bei einer realistischen Betrachtung - aber immer noch unter Ausschluß der eigenen wirtschaftlichen Interessen - richten. Davon zu unterscheiden ist nochmals das Unternehmensinteresse: Aus dem besseren Verstehen der anderen Partner soll Unterstützung für das Durchsetzen der eigenen Ziele gewonnen werden. Gelingt das, dann ist die Praxis des Trainings im einzelnen Unternehmen nur noch von taktischer Bedeutung. Dieser Gegensatz zwischen dem Geschäftsinteresse und den sich an interkulturellen Problemen orientierenden Personalabteilungen wird gegenwärtig in Unternehmen offensichtlich wenig thematisiert. Weder in der entsprechenden Literatur noch in Berichten aus der Praxis finden sich hierzu Stellungnahmen. Wenn man aber in Unternehmen an entsprechenden Workshops teilnimmt, zeigt sich sehr schnell, daß es dieser Gegensatz ist, der viele Diskussionen beherrscht.

Das Nichtabstimmen zwischen Personalabteilung und den anderen Vorstandsbereichen ist die Hauptursache für das sich abzeichnende Dilemma: Es gibt im Unternehmen eine strategische Planung und einen voraussagbaren Bedarf an Qualifikationen auf unterschiedlichem Arbeitsniveau. Es gibt auch eine Personalentwicklung, die dieser strategischen Planung korrespondieren soll. Am Beispiel des interkulturellen Managements läßt sich allerdings zeigen, daß sich im Bereich Personalentwicklung eine Eigendynamik ergibt, die vom ursprünglichen strategischen Unternehmensinteresse weit weg führen kann. Das wird in internen Konflikten bei den Unternehmen entsprechend bemängelt, ohne aber das Kernproblem anzugehen, denn auch die Ingenieure, die aus einem Unternehmen in ein Joint-Venture gehen, fühlen sich allein ihrer technischen Aufgabenstellung verpflichtet.

Der mögliche Zielkonflikt, der sich hier andeutet, spielt sich in vielen Unternehmen der alten Bundesländer der Bundesrepublik Deutschland in einer spezifischen Weise ab: Er läßt sich auf die Formel bringen, Produkt- versus Marketingorientierung. Das Spitzenmanagement denkt und handelt marktorientiert, ihm stehen dazu auch die notwendigen Abteilungen innerhalb des Unternehmens zur Verfügung - Marketing, Vertrieb. Die Bereiche, die Forschung und Entwicklung in einzelnen Projekten betreiben bzw. für die Produktion verantwortlich sind, denken und handeln aber häufig ingenieurorientiert. Sie suchen die technisch besten Lösungen und sind naturgemäß enttäuscht, wenn sich solche Lösungen als unwirtschaftlich, nichtmarktgängig, Wettbewerbsnachteile bewirkend etc. erweisen. Aus Gründen dieser Art werden Entwicklungen gestoppt bzw. Ziele verändert. Das löst dann innerhalb eines Unternehmens mit Notwendigkeit Frustrationen aus.

Ingenieure, die in Unternehmen für internationale Aufgaben abgestellt werden, können der Seite des interkulturellen Managements häufig nur wenig abgewinnen. Sie sehen sich in erster Linie vor die Aufgabe gestellt, technische Probleme zu lösen. So fordern sie auch, eine klare Formulierung der ihnen gestellten Ziele. In internationalen Teams reichen nach ihrer Überzeugung Sprachkenntnisse aus, um vernünftig zusammenarbeiten zu können, Kenntnisse der anderen Kultur seien nicht so entscheidend. Es gebe so etwas wie eine Ingenieurrationalität, also eine besondere Form des Denkens bei Ingenieuren, kann man bei ihnen hören.

Der Hinweis auf die Ingenieurrationalität ist im Zusammenhang von Erörterungen über interkulturelles Management insofern wichtig, als er anzeigt, daß es innerhalb von Unternehmen professionelle Kulturen zu geben scheint, die mit der Anforderung des interkulturellen Managements zumindest in eine leichte Form der Konkurrenz treten. Denn neben dem Ingenieurdenken gibt es auch noch die Annahme, man sei einer ökonomischen Rationalität verpflichtet. Solche Annahmen werden nun innerhalb eines Unternehmens als "universal constructs" gehandelt, obwohl sie eine Ausprägung aufweisen, die jeweils spezifisch ist, es sich also um "indigenous constructs" handelt. Die Wirklichkeit der Unternehmen ist dadurch geprägt, daß in ihnen unterschiedliche Rationalitäten konkurrieren. Erst wenn das interkulturelle Management diese Dimension mit in die Betrachtung aufnimmt, kann es seinen Platz innerhalb eines Unternehmens im Rahmen der strategischen Planung einnehmen.

2.3 Gegenstandsbereiche des interkulturellen Managements

Auf den ersten Blick scheinen Abläufe in Unternehmen, wenn sie produktorientiert sind, einem allgemeinen Muster zu folgen. So können Ingenieure, wenn sie in Forschung und Entwicklung tätig sind, davon ausgehen, daß das Wichtigste in Unternehmen auch in interkulturellen Kontexten eine Focussierung der Arbeit auf bestimmte Ziele hin sei (universal construct) sowie daß man in Teams die wechselseitige Sprache verstehen müsse (indigenous construct). Darin drückt sich ein Verständnis der Arbeit in Unternehmen aus, welches man folgendermaßen charakterisieren kann:

- Es gibt in Forschung und Entwicklung eine Aufgabenstellung, deren Lösung eine Herangehensweise erforderlich macht, die von einem sachlichen Rahmen vorgegeben ist. Typisch hierfür ist, wenn Ingenieure versuchen, sich problemorientiert in Richtung auf die Lösung konkreter Aufgaben zu verhalten. Auf dieser Ebene wird Allgemeinheit der Ziele sowie der Rahmenbedingungen der Optimierung beim Produkt unterstellt.

- Als Vorbereitung auf die Lösung typischer Aufgabenstellungen gibt es typische Professionalisierungen, die man in Ausbildungen oder durch Trainings übermitteln kann. Auf dieser Ebene wird Allgemeinheit der Professionalität angenommen.

- Betriebliche Rationalität ist eine Rationalität, welche unabhängig von kulturellen Besonderheiten des einzelnen Beschäftigten existiert. Auf dieser Ebene wird Allgemeinheit der Rationalität vorausgesetzt.

Mit einer solchen Sichtweise ist in der Bundesrepublik scheinbar problemlos die Eingliederung der Arbeitsmigranten in den industriellen Produktionsprozeß gelungen. Das stellt eine Variante des eingangs geschilderten ersten Typs dar. Anpassungsleistungen wurden allein von den Arbeitsmigranten gefordert.

Betrachtet man die drei Spiegelstriche, die eine Version von Annahmen des "universal constructs" darstellen, dann können Probleme auf drei verschiedenen Ebenen entstehen:

Beim ersten Spiegelstrich können sich die Rahmenbedingungen verändern. Priorität des Kostendenkens bedeutet eine andere Akzentuierung als Priorität des Produktes. Insbesondere hinsichtlich der Qualitätsanforderungen bei Produkten sind Differenzen möglich, wie das Marketingdenken zeigt. Konkurrierende Annahmen gibt es nicht nur innerhalb eines Unternehmens, sie können auch zwischen Kulturen auftreten. US-amerikanische Unternehmen legen beispielsweise häufig besonderen Wert auf Kostenkontrolle, kurzfristige Gewinne und Marketing, viele deutsche Unternehmen noch immer auf Produkte. Dabei können sich in unterschiedlichen Ländern differente Lösungstypen ergeben, wie sie Ouchi (1981) im Vergleich Japan und USA dargestellt hat. Das in Japan entwickelte Konzept des "target costing" stellt ebenso eine kulturelle Variante dar (vgl. Seidenschwarz 1983) wie die Art des Wissenserwerbs in japanischen Unternehmen (vgl. Nonaka, Takeuchi 1995). Die einfache Annahme, daß Ingenieurdenken in Unternehmen aus verschiedenen Ländern nach einem einheitlichen Muster verläuft, greift zu kurz.

Beim zweiten Spiegelstrich werden unterschiedliche Typen der Professionalisierung in den einzelnen Ländern thematisiert. Daraus entstehen auch Differenzen zwischen den Unternehmenskulturen in diesen Ländern. Ein hoher Grad von Professionalität, welcher außerhalb eines Unternehmens oder unabhängig von ihm erworben werden kann, führt zu anderen Verhaltensweisen und Werten als ausschließliche Professionalisierung auf den jeweiligen Arbeitsplatz hin.

Beide bisher erörterten Spiegelstriche spielen in Darlegungen zur Unternehmenskultur bzw. zum interkulturellen Management bisher eine untergeordnete Rolle. Die darin aufgeführten Bereiche werden nicht als problematisch in dem Sinne eingeschätzt, daß sie besondere Anzeichen von Kulturspezifität enthielten. In bezug auf die Professionalisierung überrascht das, weil sich in den verschiedenen Ländern sehr unterschiedliche Systeme der Berufsausbildung entwickelt haben, die auch andere Artikulationen von Professionalität bewirken.

Zuerst und am dramatischsten wurden und werden Probleme der Ebene drei empfunden. Die japanische Herausforderung dokumentiert das. Für Japan werden grundsätzlich andere Rationalitätsannahmen in bezug auf Wertvorstellungen unterstellt (vgl. Pascal, Athos 1981). Der Erfolg der japanischen Wirtschaft wird wiederum mit diesem anderen Grundmuster in Verbindung gebracht.

Man kann den Prozeß, der bei der Analyse und Rekonstruktion des japanischen Erfolges abläuft, auch folgendermaßen charakterisieren:

a) Der Erfolg der japanischen Wirtschaft verblüfft. Man beginnt die Ursachenforschung und meint, bestimmte Kostenvorteile - Lohn- und Lohnnebenkosten - vor allem dafür verantwortlich machen zu können. Als Antwort kann ein traditionelles Denken in Standortvor- und -nachteilen entstehen. Der Verdacht des Dumpings wird gegenüber Japan geäußert.
b) Die innovative Kraft der japanischen Wirtschaft in ausgesuchten Wirtschaftszweigen überrascht und läßt Befürchtungen aufkommen, man könne den Anschluß verpassen. Man entdeckt andere Formen der Grundlagenforschungsorganisation zwischen konkurrierenden Unternehmen, andere Formen der internen Organisation innerhalb dieser Unternehmen, andere Entlohnungsprinzipien. Der Stellenwert von Unternehmensphilosophien wird entdeckt.
c) Die hohe Flexibilität japanischer Produktionsformen überrascht. Man meint dem Geheimnis mit dem Konstatieren eines hohen Automatisierungsgrades auf der Spur zu sein.

Diese Aufzählung ließe sich fortsetzen. Das grundlegende Muster dürfte aber auch so schon deutlich geworden sein:

Die westlichen Industrienationen wurden von der japanischen Herausforderung überrascht. Ursprünglich wurde die Besonderheit darin gesehen, daß die Japaner die amerikanische Wirtschaft bei der Produktion von Massenwaren in die Defensive drängen konnten und sich auf dem amerikanischen Markt mit Preisvorteilen Marktanteile sicherten, die von der heimischen Industrie als bedrohlich betrachtet wurden. Aus dem eigenen Denken heraus versuchten Amerikaner diesen Vorgang zu interpretieren. Das "Neue" wurde aus dem Horizont der eigenen Erfahrungen aufzuarbeiten versucht. Daraus resultierte eine genaue Analyse der Kosten. Als Vorwurf an die Adresse der Japaner wurde formuliert, daß sie Dumpingpreise fordern. Das kann man als den Versuch werten, das Fremde aus dem eigenen Horizont zu verstehen.

Für alle weiteren Überraschungen, welche die japanische Industrie amerikanischen Unternehmen auf dem US-Markt bereitete, z. B. Fertigung von Massenware mit Qualitätsanforderungen wie bei Einzelfertigung, wurde im Prinzip jeweils ein ähnliches Vorgehen für das Verstehen des Erfolges gewählt: Das Fremde mit den Mitteln des eigenen Selbstverständnisses entschlüsseln. Fremdverstehen findet seine Grenze offensichtlich, wenn man dieses Beispiel betrachtet, beim Selbstverstehen (vgl. Luhmann 1986).

Als alle Erklärungsversuche nicht mehr hinreichten, wurde die Betrachtungsebene eine Stufe höher gerückt: Nunmehr wurde die Ursache für den Erfolg in Besonderheiten der japanischen Kultur vermutet. Dazu wurde abermals das eigene Selbstverständnis bemüht: Webers (1985) Ansatz, den Erfolg des Kapitalismus in den westlichen Industrienationen aus der speziellen religiösen Orientierung des Calvinismus herzuleiten, wurde auf die japanische Situation übertragen und eine Verbindung zum Zen-Buddhismus hergestellt (vgl. Pascal, Athos 1981).

Differenzen dieser Art konkretisieren sich im Alltag des Handelns zwischen Unternehmen aus verschiedenen Ländern z. B. bei Mißverständnissen zwischen dem Zulieferer für ein Produkt und dessen Hersteller. Wenn Zulieferungen aus einem Land - z. B. aus Deutschland - hinsichtlich der Qualität nicht die Erwartungen des Auftraggebers erfüllen - z. B. eines französischen Unternehmens, kommt es zu Differenzen. Im Unternehmen, welches den Auftrag erteilte, entsteht der Eindruck, deutsche Zulieferer könnten die geforderten Qualitätsstandards nicht einhalten. Befaßt man sich zwischen beiden Unternehmen mit den daraus entstehenden Mißhelligkeiten genauer, dann kann sich herausstellen, daß die Franzosen ihre Wünsche und Vorstellungen nicht auf einer Ebene präzisiert hatten, die den Deutschen verständlich war. Deshalb konnten letztere auch ihre Aufmerksamkeit nicht auf die den Franzosen wichtigen Fragen lenken. Schwierigkeiten in Sektoren dieser Art ließen sich mit Hilfe einer verbesserten Kommunikation aus dem Wege räumen bzw. würden erst gar nicht auftreten, wenn die Kommunikation funktionieren würde. Betrachtet man diese Annahme, dann spricht viel dafür, daß eine wesentliche Aufgabe des interkulturellen Managements in der Beseitigung bestehender Kommunikationsbarrieren gesehen werden muß.

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