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4. Konzepte interkulturellen Managements   Im Bereich der Wissenschaft hat die Herausforderung der zunehmenden internationalen Zusammenarbeit 1993 dazu geführt, daß vermehrt über Konzepte interkulturellen Managements nachgedacht wird. Die vergleichende Managementforschung hat hierzu mit den Arbeiten von HOFSTEDE (1980) und Ouchi (1981) wichtige Anstöße gegeben, aber es ist dann zu einer eigenen Spezialbetrachtung gekommen, die unter Themen wie interkulturelles aber auch eurostrategisches Management firmiert. Damit wird die Stoßrichtung deutlich: Im Europa des gemeinsamen Marktes soll den besonderen Herausforderungen für das Management zu begegnen gelernt werden. Nachdem die Notwendigkeit erkannt worden war, wurde für die Entwicklung des Bereiches ein Weg gewählt, der dem entspricht, der auch in diesem Beitrag beschritten worden ist: Es wurden Praxisformen inclusive ihrer Vor- und Nachteile zu beschreiben versucht, wobei auf Typisierungen, wie sie in der Wissenschaft bereits vorlagen, gerne zurückgegriffen worden ist. Dabei wird der Blick auf große Unternehmen gelenkt, ohne daß das immer ausgesprochen wird. Bei großen Unternehmen lassen sich verschiedene Artikulationen des interkulturellen Managements unterscheiden. Schreyögg (1991) differenziert beispielsweise zwischen polyzentrischen und globalen Unternehmenskulturen. Mit polyzentrisch werden dabei diejenigen bezeichnet, die in verschiedenen Ländern über unterschiedliche Ausformungen verfügen, also auf "indigenous constructs" setzen, mit global diejenigen, welche sich um ein einheitliches Erscheinungsbild und einheitliche Formen der Artikulation über alle Ländergrenzen hinweg bemühen, demnach auf absolut gesetzte "indigenous constructs" der Mutterkultur aufbauen. Nixdorf kann als ein Unternehmen angesehen werden, welches zum zweiten Typ gehörte. Die DASA richtet ihr Bemühen dahin, zum ersten zu zählen. Scholz, Messemer, Schröter (1991) haben eine andere Einteilung gewählt. Sie unterscheiden nach:   - ethnozentrisch - polyzentrisch und - geozentrisch.   Dabei verwenden sie polyzentrisch mit der Bedeutung, wie sie sich bei Schreyögg (1991) findet, bezeichnen aber dessen globale Strategie als ethnozentrisch. Dieses Label ist treffender, weil damit deutlich wird, daß sich in solchen multinationalen Unternehmen häufig weltweit eine Unternehmenskultur durchsetzt, die von der Landeskultur nur eines der beteiligten Länder geprägt ist. Mit geozentrisch führen sie eine neue Variante ein. Sie wollen damit eine Unternehmenskultur kennzeichnen, die keiner einzelnen Nationalkultur verpflichtet ist (universal constructs) und das auch an ihren unterschiedlichen Standorten in verschiedenen Ländern durchhält: An allen Standorten sollen einzelne Kulturelemente, die für das Unternehmen typisch sind und in verschiedenen Nationalkulturen ihre Herkunft haben, wirksam werden: Kombination von "universal" und "indigenous constructs". Schreyögg (1991) formuliert gegenüber diesem Konzept skeptische Anmerkungen, die er damit begründet, daß auch international operierende Unternehmen sich den Einflüssen der jeweiligen nationalen Kulturen nicht entziehen können, was Hofstede (1980) am Beispiel IBM gezeigt hat. Zu fragen ist in der Tat, wie sich denn die Unternehmenskultur der geopolitischen Variante ausbilden soll. Es wird in den Darstellungen des Beitrages der Eindruck erzeugt, als sei die Wahl der Elemente dem Unternehmen freigestellt. Hilb (1991), der zwischen polyzentrisch und geopolitisch noch ein eurozentrisches Management einordnet, sieht eine bestimmte Rangfolge der unterschiedlichen Konzepte:   a) ethnozentrisch b) polyzentrisch c) eurozentrisch d) geozentrisch.   Ethnozentrische Unternehmen sieht er immer dann als gegeben an, wenn in den Spitzenpositionen einer Tochter nur Manager mit der kulturellen Vergangenheit vertreten sind, die im Land der Mutter vorherrschend ist. Dieser Typ des Personalmanagements bewährt sich häufig am Beginn der Ausweitung eines Unternehmens über die nationalen Grenzen hinweg. Der polyzentrische Ansatz kann als föderalistisch beschrieben werden. Seine Nachteile bestehen darin, daß sich die Teilunternehmen verselbständigen. Das eurozentrische Management geht von einem einheitlichen Wirtschaftsraum, bisher zumindest in den industriell entwickelten Regionen, aus. Es wird vor allem von amerikanischen Müttern mit Töchtern in verschiedenen europäischen Ländern vertreten. Die unterschiedlichen Länderkulturen Europas erscheinen aus der Sicht amerikanischer Mütter nicht als so gravierend. Die größten Vorteile sieht Hilb (1991) beim geopolitischen Management, weil er annimmt, daß auf seiner Basis Personalressourcen am sinnvollsten genutzt werden können.   In diesem Beitrag werden die berichteten Sichtweisen nicht geteilt. Dadurch daß die Beschäftigten Träger der Unternehmenskultur sind, werden sie immer Elemente ihrer jeweiligen Landeskultur mit in das Unternehmen hineintragen. Deshalb wird es auch reine ethnozentrische bzw. globale Unternehmenskulturen nicht geben. Sie stellen Idealtypen dar. Ein gewisser Anteil an Polyzentrismus ist in allen international operierenden Unternehmen eine normale Erscheinungsform: In internationalen Konzernen gibt es jeweils eine Mischung aus ethnozentrischen und polyzentrischen Elementen. Beispielsweise wird das Informationssystem immer ethnozentrische Bestandteile enthalten müssen, weil die Zentrale eines Unternehmens, die Holding oder welche Rechtsform sich hier auch findet, einen Informationsbedarf hat, den sie in möglichst standardisierter Form zu befriedigen versucht, um frühzeitig auf Fehlentwicklungen oder, was sie dafür hält, reagieren zu können. Polyzentrische Elemente wird es dagegen bei der Kommunikation innerhalb der einzelnen Zweigbetriebe geben. Man wird sich in der Regel der Landessprache bedienen, was beispielsweise Übersetzungen erforderlich macht. Dieses Nebeneinander von ethnozentrisch und polyzentrisch führt naturgemäß zu Reibungsverlusten und Informationsveränderungen, wie das bei jeder Übersetzung aber auch Zweisprachigkeit, wenn sie auf bestimmten Hierarchieebenen praktiziert wird, häufig der Fall ist.   Schreyögg (1991) benennt für die Idealtypen jeweils vier Vorteile:   - globale (ethnozentrische) Unternehmenskultur - Kommunikationsvorteil - Zuverlässigkeitsvorteil - Identifikationsvorteil - Effizienzvorteil - polyzentrische Unternehmenskultur - Spezialisierungsvorteil - Flexibilitätsvorteil - Kreativitätsvorteil - Problemlösungsvorteil   Als Beispiel für eine globale Unternehmenskultur kann Gillette angesehen werden (vgl. Mulder van de Graaf, Rottenburg, Merkens 1990); kennzeichnend ist das Bemühen, unabhängig vom Produktionsstandort weltweit die gleichen Qualitätsstandards einzuhalten. Dazu wurde u. a. auch ein gemeinsames Informationssystem mit allen Tochterunternehmen eingerichtet. Zusammen mit dem Konzept des "management by objectives" resultierte daraus auf der Seite von Tochterunternehmen der Eindruck der bürokratischen Einengung durch die Mutter. Die eigenen Handlungsspielräume wurden als gering empfunden. In der Perspektive der Mutter wurde wiederum als Vorteil angesehen, alle Vorgänge innerhalb des Konzerns zentral vom Firmensitz in Boston aus steuern zu können. Interkulturelles Management wird in diesem Konzern darüber betrieben, daß für Spitzenpositionen vorgesehene ausländische Manager einen längeren Aufenthalt in Boston in der Zentrale absolvieren. Darüber sollen sie auf die Unternehmensphilosophie eingestimmt werden. Außerdem wählt die Mutter das Mittel, auf der Geschäftsführungsebene der Tochtergesellschaften und bei den Aufsichtsgremien dieser Tochtergesellschaften ausländische Manager zu integrieren. Beides zusammen bewirkt, daß es in der Regel auf der obersten Ebene zu einer Besetzung kommt, die die Ziele der Mutter loyal und überzeugt umzusetzen versucht sowie sich mit der übertragenen Aufgabe voll identifiziert. Die Probleme beginnen auf der dritten und vierten Ebene, wo Manager merken, daß sie ihre Vorstellungen nur soweit einbringen und realisieren können, wie sie in das Konzept der Mutter passen. Da diese Manager aber die Ziele der Mutter nicht so genau internalisiert haben, wie das auf den obersten beiden Ebenen gemeinhin der Fall ist, entstehen nunmehr auch Loyalitätskonflikte. Für Gillette kann man die von Schreyögg vermuteten Kommunikations-, Zuverlässigkeits- und Effizienzvorteile bestätigen. Viele versuchte Aufkäufe des Unternehmens in der Vergangenheit können als Beleg dafür dienen, daß Aufkäufer in den USA beim Unternehmen stille Reserven vermuten, die eine Effizienzsteigerung erwarten lassen, wenn man bestimmte interne Parameter verändern würde. Ganz sicher entfällt aber der Identifikationsvorteil. Zwar möchten die Beschäftigten Gillette nicht verlassen, weil sie für sich viele Vorteile in einer Tätigkeit bei diesem Unternehmen sehen, die vor allem in den Sozialleistungen zu sehen sind. Aber viele der Beschäftigten sind, was ihr Involvement angeht, in die innere Emigration gegangen, weil sie für sich nur geringe oder gar keine Möglichkeiten sehen, eigene Ideen in ihre Tätigkeit einzubringen (vgl. Mulder van de Graaf, Rottenburg, Merkens 1990). Als Unternehmen mit einer polyzentrischen Unternehmensphilosophie kann die DASA angesehen werden, die in mehreren Gemeinschaftsunternehmen mit europäischen und amerikanischen Partnern den Erfolg sucht. Sie entwickelt eine Unternehmensstrategie, welche ein selbständiges Operieren dieser Töchter ermöglichen soll. Eine solche polyzentrische Organisationsform erfordert bei den Managern, welche in die Gemeinschaftsunternehmen geschickt werden, ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit und -bereitschaft. Nicht eine gemeinsame Philosophie der Mutter, auf die man verpflichtet ist, sondern das Sich-Einlassen auf unterschiedliche Unternehmenskulturen, die sich immer auch auf die Nationalkulturen ausrichten, in denen die Tochterunternehmen operieren, werden von den Managern erwartet. Fast müssen diese den Charakter eines Chamäleons aufweisen, weil sie auch noch zwischen den verschiedenen Gemeinschaftsunternehmen wechseln können. In diesem Falle ist es besonders wichtig, daß zukünftige Spitzenmanager möglichst früh in den internationalen Tochterunternehmen Erfahrungen sammeln. Die Differenz zwischen globalen und polyzentrischen Unternehmensphilosophien wird an diesen Beispielen deutlich. In den unterschiedlichen Konzeptualisierungen von interkulturellem Management ist eine gemeinsame Grundannahme enthalten: Es gibt eine Interdependenz zwischen nationalen Kulturen und Unternehmenskulturen. Daneben gibt es eine weitere, die nicht ausgesprochen wird, die sich aber dahingehend formulieren läßt, daß die "indigenous constructs" eine wesentliche Voraussetzung seien, um das Selbstverständnis von Unternehmenskulturen erfassen zu können. So werden starke Bindungen zwischen National- und Unternehmenskultur angenommen. Phohl, Bock, Dubbert (1991, S.78) zählen sieben Elemente auf, in denen sich eine solche Ähnlichkeit artikuliert:   "1. Gesellschaftliche Struktur und Unternehmenskultur sind jeweils historisch prozessual begründet.   2. Beide Kulturen unterliegen der Evolution und sind der Beeinflussung durch den Menschen zugänglich.   3. Beide weisen materielle und ideelle Dimensionen auf (Werte, Normen usw.).   4. Beide Kultursysteme beinhalten verschiedene Subsysteme.   5. Jede Unternehmenskultur ist Teilmenge der Gesamtkultur und mit letzterer schon durch die überschneidende Identität der Zugehörigkeit der Systemmitglieder verbunden.   6. Beide Kulturen bewirken Identifikation, sie vermitteln Identität und Sinnstiftung.   7. Wie Gesellschaften versuchen auch Unternehmen, 'Kultur' als instrumentellen Faktor für ihre Überlebensstrategie einzusetzen".   Diese Zusammenfassung verdeutlicht die Grundannahme vieler Autoren, daß es eine enge Verbindung zwischen National- und Unternehmenskultur gibt. Ebenso wird sichtbar, daß viele Autoren meinen, man könne die Unternehmenskultur instrumentell für die Effizienzsteigerung nutzen. Interkulturelles Management wird in dieser Perspektive reduziert auf einen erhofften Erfolgsfaktor der dominierenden Unternehmenskultur. Das eurostrategische Personalmanagement geht, wie bereits ausgeführt worden ist, von einem einheitlichen Wirtschaftsraum in Europa aus. Die Grundannahme ist weiterhin, daß die Differenzen in den Nationalkulturen nicht gravierend sein können. Aus der Entfernung Amerikas mit seinen zahlreichen Minderheiten, die alle in das Arbeitsleben auf irgendeine Weise integriert sind und der wenig ausgeprägt erscheinenden Nationalkultur - der Schmelztiegel wird als Symbol gesehen, nicht die Dominanz einer Nationalität - verwischen sich die nationalen Differenzen Europas. Man glaubt, sie im eigenen Land in ähnlicher Weise zu haben, und warum soll das, was in den USA geht, nicht auch für Europa gelten. Das könnte man als die Grundüberzeugung benennen, die hinter der Idee des eurostrategischen Managements steht. Viele Europäer sehen das anders, besonders diejenigen, die ihre Differenzen in konkreten Situationen ausleben können. Hilb (1991) sieht, wie bereits erwähnt wurde, den größten Vorteil beim geozentrischen Personalmanagement, weil bei diesem Ansatz die Personalressourcen am größten seien und auch das erforderliche Personal am einfachsten rekrutiert werden könne. Es darf allerdings nicht übersehen werden, daß dieser Ansatz in einem gewissen Widerspruch zu den Grundannahmen des interkulturellen Managements steht: Es wird von einer beliebigen Machbarkeit der Unternehmenskultur ausgegangen. Genau das scheint aber nicht möglich zu sein, wenn man sich mit den bisherigen Arbeiten zum interkulturellen Management auseinandersetzt.

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