|
- Erster Teil:
Internationale Unternehmen
und ihre interkulturellen Probleme
I. Ein trinationales Beispiel aus der europäischen Elektroindustrie
Es geht hier um die Untersuchung eines großen Unternehmens der Elektroindustrie, durchgeführt von Y.F. Livian (1990). Eine Gruppe innerhalb dieses Unternehmens entwirft, fertigt und vertreibt industrielle Elektroanlagen. Zu ihr gehören drei Fertigungsbetriebe in Großbritannien, Frankreich und Italien.
1. Die Fiktion eines allgemeinen Organisationsplans: Kulturspezifische Differenzierung von Funktionen
Nachdem die Studie eines Beraterstabes zahlreiche Disfunktionalitäten offenbart hatte, drängte sich eine Untersuchung von Zentralisierung und Homogenisierung geradezu auf. Zugleich hatte eine "Strategic Business Unit" zur Aufgabe, die Integration der Funktionen aller drei Fabriken herbeizuführen. Tatsächlich fand man für jede der Fabriken, auf dem Papier jedenfalls, ähnlich lautende Bezeichnungen im allgemeinen Organisationsplan. In Wirklichkeit war der Inhalt der einzelnen Funktionen jedoch von Land zu Land äußerst unterschiedlich: Bei Telefongesprächen von einem Land aus mit jemandem im anderen Land, stellt man zur größten eigenen Überraschung fest, daß der vermeintlich richtige Gesprächspartner eigentlich mit völlig anderen Angelegenheiten befaßt ist. Die Integration scheitert an dieser dreifachen Heterogenität. In nicht einmal zwei Jahren gab es fünf Veränderungen in den Führungspositionen, wobei drei leitende Mitarbeiter den Betrieb ganz verließen.
2. Kulturelle Probleme im Zusammenhang mit Verkauf und Kundendienst
Die beobachteten Schwierigkeiten sind zahlreich, insbesondere auf der Ebene der Vermarktung. Das Produkt mag wohl einen weltweiten Ruf haben. Dennoch ist es notwendig, sich der Verkaufsmodalitäten, der Handelspraktiken bewußt zu sein, die jeweils von den nationalen Kulturen abhängen. In Deutschland wird z. B. Wert darauf gelegt, daß die Produkte ausgestellt werden, damit man sie in Ruhe "unter die Lupe nehmen" kann. "In Frankreich erzielt man gute Resultate durch "Mailing", durch das Versenden von Werbebriefen; in Spanien und Italien sind Werbegeschenke zum Jahresende unverzichtbar, usw. "
Genau so verhält es sich auch mit dem Kundendienst, nachdem das Produkt erst einmal verkauft ist. "So nehmen sich beispielsweise Engländer viel Zeit, die Ursache einer Panne zu finden. Italiener und Franzosen tauschen sehr rasch das defekte Teil aus". Dieser kulturelle Unterschied ist besonders bedeutsam. Die englische Option bietet die Chance, den Ursachen von Pannen auf den Grund zu gehen und somit bereits auf der Ebene der Produktion Abhilfe zu schaffen. Dies bedeutet längerfristig einen Gewinn für das theoretische Wissen. Die italienische und französische Option hat unmittelbar praktische Vorteile: Der Kunde wird umgehend zufrieden gestellt. Damit sind aber höhere Kosten verbunden, und grundsätzliche Abhilfe wird auf diese Weise nicht geschaffen.
3. Unterschiede in den Arbeitsmethoden und Arbeitszeiten
In den drei Betrieben unterscheiden sich auch die Arbeitsweisen sehr stark voneinander. Man zögert jedoch häufig, dies anzusprechen. Auch die Arbeitszeiten sind von einer einheitlichen Organisation weit entfernt und hemmen so die Kommunikation. "Insbesondere die französische Mittagspause erscheint enorm. Ebenfalls sorgt das systematische Verschwinden der Engländer nach 17 Uhr immer wieder für Überraschung"
Hier wird deutlich, daß interkulturelle Fragen in multinationalen Unternehmen zwar wichtig aber vernachlässigt werden. Im Grunde genommen drängen sie sich gerade für eine Untersuchung auf, damit sie überdacht und besser gelöst werden können. Anhand des folgenden Beispiels werden wir sehen, daß seit Mitte der 80’er Jahre interkulturelle Fragen durchaus gesehen werden, um die damit einhergehenden Schwierigkeiten zu antizipieren. Zu ihrer Lösung bemüht man sich, bestimmte Vorkehrungen zu treffen. Aber welche?
|
|
