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II. J.-P. Segals Untersuchung über die Errichtung einer Niederlassung eines französischen Metallunternehmens in Quebec: Lassen sich interkulturelle Problemstellungen antizipieren?   1. Zwei Sichtweisen: Die französische, eher technische, und die quebec-kanadische, eher soziale Perspektive   Dieser Versuch der Antizipation wurde sehr deutlich von J.-Pierre Segal (1990) dargestellt. Ein großer, multinationaler französischer Konzern schickt sich an, eine Niederlassung in Quebec zu errichten. Es geht um eine ultramoderne Elektrometallurgie-Fabrik. Die Partner sind sowohl Quebec-Kanadier als auch Amerikaner. Die französische Seite übernimmt "die wirtschaftliche, menschliche und technische Verantwortung für Aufbau- und Anlaufphase der Fabrik. Zugleich sichert sie auch die technische Aus- und Fortbildung des quebec-kanadischen Personals zu." Diese beiden Vorgänge werden über einen Zeitraum von vier Jahren angelegt. Von Beginn an treten auf der Grundlage der kulturellen, französischen und quebec-kanadischen Unterschiede zwei - gleichermaßen notwendige - Sichtweisen auf, die eine stärker effizient und technisch ausgerichtet, die andere stärker sozial und am Zusammenleben orientiert. Die französischen Verantwortlichen berücksichtigen vor allem die erste Perspektive. Es geht um effektives und effizientes Handeln. Die französischen leitenden Angestellten, Ingenieure und Techniker sind eine Gruppe von etwa 50 Personen, deren Aufenthalt fernab der Heimat hohe Kosten verursacht.     2. Auf der Suche nach einer Vermeidung interkultureller Probleme: "Gemischtes Doppel"   Die Leitung dieses multinationalen französischen Konzerns errichtet nicht zum ersten Mal eine Auslandsniederlassung. Es hatte bereits Filialgründungen in den Niederlanden, in Griechenland, Jugoslawien, den Vereinigten Staaten und Australien gegeben. Man hatte vermeintlich seine Lektion aus den früheren Mißerfolgen gelernt. Daher wurden interkulturelle Schwierigkeiten vorausgesehen, und man ergriff Maßnahmen, um sie zu vermeiden. Das quebec-kanadische Personal wurde zu einem "Hospitationspraktikum", zu einem Training nach Frankreich geholt. Bei dieser Gelegenheit bildete man Zweierkonstellationen, wobei jeweils ein Quebec-Kanadier mit einem jener Franzosen zusammengebracht wurde, die später das Auslandsteam in Quebec bilden sollten. Darüber hinaus stand einem solchen Paar aus verantwortlichem Franzosen und quebec-kanadischem Stellvertreter ein externer Berater zur Seite, der helfen sollte, "unter Anwendung sogenannter Moderationsmethoden die stets schwierige Aufteilung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zu regeln. Zudem wurde eine Studie in Auftrag gegeben, um die Entwicklung und die Resultate dieses Gesamtprozesses der Errichtung der Auslandsfiliale und der Aus- und Fortbildung des künftigen quebec-kanadischen Personals zu untersuchen." Es war also alles aufs Beste geregelt, um interkulturelle Konflikte zu vermeiden. Unter den Bedingungen solcher Vorsichtsmaßnahmen wird das Aufbrechen von Konflikten zunächst gehemmt. Dies geschieht allerdings um den Preis einer kulturellen Trennung, die zunächst mit Hilfe etlicher, auf diplomatischer Geduld beruhender Verhaltensweisen nicht aufbrechen kann, allerdings unter der Oberfläche der künstlichen Paarbildungen aufrechterhalten bleibt.     3. Das französische Anliegen: Beschleunigung des technischen Erfolgs. - Das Anliegen der Quebec-Kanadier: Zeit für organisatorischen Konsens   In Wirklichkeit sind die organisatorischen Konzeptionen stark unterschiedlich. J.-P. Segal zitiert hier Amado-Facheux und Laurent: "Amerikaner begreifen das Unternehmen zunächst als ein System organisierter Rollenzuweisungen entsprechend einer funktionellen Hierarchie zu lösender Aufgaben, wobei die Verantwortung bei bestimmten Personen je nach ihren Kompetenzen liegt; Franzosen hingegen sehen das Unternehmen zunächst als System von Personen, die entsprechend einer vertikalen Verteilung von Autorität hierarchisch so organisiert sind, daß jeder einzelne Handelnde imstande sein sollte, den erforderlichen Beitrag zu leisten." Um einen erfolgreichen Start des neuen Betriebs zu gewährleisten, stützen sich die Franzosen auf sogenannte "Schlüsselpersonen", die in der Lage sind, Probleme zu lösen, sobald sie auftreten. Diese neuen Schwierigkeiten werden als zusätzliche Möglichkeiten erlebt, die früheren Erfahrungen und erworbenen Kompetenzen auf die Probe zu stellen. Die leitenden technischen Angestellten im Quebec bevorzugen ihrerseits eine etwas langsamere, aber sicherere Gangart, um allgemeine Regeln und spezielle Verfahrensweisen auszuhandeln, auf deren Grundlage ein Konsens mit möglichst großer Gewißheit erzielt werden kann, um so das Aufbrechen offener Konflikte zu vermeiden, was in Quebec traditionsgemäß nicht geschätzt wird. Die Franzosen sind also vor allem darum bemüht, einen neuen Erfolg zu verwirklichen: Sie wollen einen noch schnelleren und noch brillanteren Start als bei den früheren Gelegenheiten schaffen. Weit weniger Mühe geben sie sich mit ihrer Rolle als Ausbilder der Quebec-Kanadier: Sie glauben, mit der Vorführung ihrer technischen Leistungsfähigkeit böten sie ihnen ohnehin die bestmögliche Gelegenheit zum Lernen.     4. Das Bemühen der Quebec-Kanadier um reziproke Kommunikation und um das soziale Beziehungsgeflecht im Unternehmen   Demgegenüber erwarten die Quebec-Kanadier, die im Zuge eines äußerst strengen Auswahlverfahrens angeworben wurden, von den Franzosen eher Kommunikation als Selbstdarstellung. Sie haben sogar vorgeschlagen, den Franzosen in Seminaren die Möglichkeit zu geben, sich über Quebec eingehend zu informieren. Außerdem wünschen sie sich Begegnung unter Bedingungen, die informelle Kommunikation ermöglichen, was ein Teil der Franzosen jedoch eher vermeidet. Im Bereich der Unternehmensorganisation ist den Quebec-Kanadiern die Sozialpolitik des Unternehmens ebenso wichtig wie die technische Organisation. In einer Situation, in der die Unternehmenseigner darum bemüht sind, Gewerkschaftsbildungen möglichst zu vermeiden, wird die Frage einer sozialverträglichen Unternehmensführung für die quebec-kanadischen Führungskräfte zu einer Schlüsselfrage ihrer eigenen Identität in Abgrenzung zu den Franzosen: um so mehr, als sie - in nordamerikanischen Managementmethoden verwurzelt - präzise formulierte Stellenbeschreibungen, Einstellungsverfahren und Einarbeitungsrichtlinien erarbeiten. All dies geht einher mit einem wirklichen Bemühen um Kommunikation.     5. Franzosen und Quebec-Kanadier verfolgen zwei parallele Projekte ohne Berührungspunkte: Die Ineffizienz der Paarbildung   Wir sind hier Zeugen des Nebeneinanderherlaufens zweier paralleler Projekte. Die Franzosen haben ihre technisch ausgerichteten Programme und Terminpläne mit einer bestimmten Effizienz. Die Quebec-Kanadier haben ihre an sozialen Bedingungen orientierten eher funktionalen Handlungs- und Zeitpläne. Die Sozialpolitik der Quebec-Kanadier erfordert natürlich Versammlungen, Protokolle und Berichte. Die Franzosen wenden sich hiervon ab und entsenden statt dessen ihre quebec-kanadischen "Beigeordneten". Tatsächlich sind die französischen "Gastarbeiter" auf der Basis ihrer Kompetenzen eher skeptisch gegenüber Vereinbarungen mit Untergebenen, da es ihnen so scheint, als seien die Grundlagen und Bedingungen für das Funktionieren solcher Vereinbarungen noch gar nicht geschaffen. Diese abwertende Einschätzung der internen Regulierungs- und Vereinbarungsinstanzen werten die Quebec-Kanadier als Gleichgültigkeit gegenüber den grundlegenden Werten und Normen des örtlichen Gemeinwesens. Die Gleichgültigkeit der Franzosen hinsichtlich dieser sozialpolitischen Perspektive wird auch der französischen Gewohnheit zugeschrieben, Machtbefugnisse stets an der Spitze der Hierarchie zu konzentrieren. Die quebec-kanadischen Führungskräfte, die sich mit ihrer eigenen Konzeption der Unternehmensorganisation nicht anerkannt fühlen, ziehen sich mehr und mehr auf sich selbst zurück, wobei sie sich auf der technischen Ebene für hinreichend informiert halten und die französischen Praktiken bezüglich einer sozialverträglichen Unternehmensführung für altmodisch und überholt betrachten.     6. Das endgültige interkulturelle Scheitern   Schließlich fand man sich also in folgender Situation wieder: Nach einem Start mit Kommunikationspaaren, von außen durch einen Berater unterstützt, ergibt sich eine Aufgabenverteilung, die letztendlich in Rivalitäten zwischen sowohl beruflichen als auch kulturellen Identitäten gipfelte: Unter dem Aspekt möglicher Vorherrschaft gesehen, gestaltete sich dieses in einem Nebeneinander von zwei unterschiedlichen zeitlichen Abfolgen. In der ersten Phase dominieren die Franzosen. Wie es einer von ihnen formulierte: "Wir werden unsere Methoden nicht ändern, aber wir müssen so schnell wie möglich wieder hier ‘raus’." In einer zweiten Phase begnügen sich die Quebec-Kanadier damit, auf den Fortgang der Franzosen zu warten, damit, wie einer von ihnen formulierte, es endlich "den Quebec-Kanadiern überlassen bleibt, Quebec-Kanadier zu führen." Diesen Erfahrungen liegt grundsätzlich ein Irrtum zugrunde, daß bei aller Sensibilisierung dafür und trotz aller Vorsichtsmaßnahmen die interkulturelle Dimension nicht in ihrer wirklichen Bedeutung und Tragweite verstanden und bedacht wurde. Eine Bezugnahme auf einen mehrdimensionalen Forschungsansatz (Demorgon 1996) hätte diesen Irrtum zu vermeiden vermocht. Die interkulturelle Dimension wurde hier einfach auf eine von vielen manipulierbaren Variablen reduziert, was aber nicht zutrifft! Das interkulturelle Leben umfaßt und berührt eine Vielzahl von Variablen, die im gesamten Verlauf der Erfahrung immer wieder anklingen. Das heißt: interkulturelles Erleben kann nicht als bloß oberflächliches Hindernis betrachtet werden, es muß auf andere Art und Weise bedacht werden. Aber natürlich führt es nicht immer zwingend dazu, etwa im Bereich der Unternehmen, daß es analysiert und thematisiert wird, was insofern verständlich ist als kulturelle Unterschiede oft zahllos, fremd und kaum überwindbar erscheinen. Die in multinationalen Unternehmen notwendigen Kooperationsprozesse bleiben sicherlich oft auch weiterhin zum Scheitern verurteilt, solange nicht nennenswerte Fortschritte im Verständnis von kulturellen Differenzen erzielt werden. Solange wird es schon als Erfolg gewertet, wenn es einfach nur gelungen ist, Konflikte zu vermeiden. Allerdings bleibt davon die Frage einer interkulturellen Ethik unberührt. Es geschieht nur zu oft, daß die Leitungen von bi- oder multinationalen Unternehmen ihren Willen bekunden, interkulturelle Synergien zu produzieren und viel Aufhebens von ihren Erfolgen machen. Aber um welchen Preis? Mit welchen Personen? Und für wie lange? Unter dem Zwang gegenseitiger Anpassungsbemühungen handelt es sich nämlich in den allermeisten Fällen um eine, das übliche Maß noch übersteigende Instrumentalisierung von Menschen. Für sich gesehen sind solche Bemühungen nicht zu verurteilen: schließlich will jeder sein Unternehmen erfolgreich sehen, schon um seinen eigenen Arbeitsplatz zu sichern. Es darf aber nicht verkannt werden, daß solche Bemühungen ganz wesentlich auf - individuellen wie kollektiven - Strategien eines "Handelskrieges" beruhen. Gewiß kann man interkulturelles Lernen auch in der Perspektive einer weit anspruchsvolleren Ethik denken. Dabei ginge es dann beispielsweise um ein Bewußtsein für die Lebenswirklichkeiten von Menschen, die sich um lebendige, interdependente Demokratien in Europa bemühen.     7. Grenzen interkulturellen Bewußtseins im wirtschaftlichen Rahmen des Unternehmens: "Lesbarkeit“"und "Heilbarkeit" bei J.-P. Segal   Wenn auch der Realismus, der dem wirtschaftlichen Bereich zu eigen ist, zunächst der Entdeckung und der Bewußtmachung von kulturellen Differenzen förderlich war, so ist es doch gerade dieser Realismus, der auch zu einer Verengung und Begrenzung dieses Verständnisses und dieses Bewußtseins zu führen droht. Angesichts der Erfahrungen mit der Errichtung einer französischen Zweigniederlassung in Quebec, die er untersucht hat, fragt J.-P. Segal sich: "Wie konnte es dazu kommen, daß ein so erfahrenes Aufbauteam, das so sehr um die Einbindung der französischen, auswärtigen Kräfte vor Ort bemüht war, die interkulturellen Realitäten dermaßen ignorieren konnte, zumal diese doch um so voraussehbarer waren, als sie sich mehr oder weniger bereits in anderen Ländern mit analoger Organisationskultur ergeben hatten?" J.-P. Segal führt daraufhin eine interessante Unterscheidung ein. Die Probleme, so meint er, waren für die Verantwortlichen gewiß schon im voraus "lesbar". Diese hätten daher versucht, einen Mechanismus zu erfinden, der Bindung (oder Paarbildung) ermöglicht, um die Probleme zu vermeiden. In gewisser Weise spielte dieser Bindungsmechanismus eine ähnliche Rolle wie in der traditionellen Diplomatie: Er hat es ermöglicht, die absehbare Krise zu entschärfen. Es konnte jedoch gar nichts anderes bewirkt werden, als die tatsächlich vorhandenen und wirksamen interkulturellen Phänomene zu neutralisieren. Dieser Mechanismus war zu keiner Zeit in der Lage, eine echte Begegnung und einen wahrhaftigen interkulturellen Austausch zu ermöglichen. J.-P. Segal führt weiterhin aus, daß man unter den Bedingungen, unter denen die Errichtung dieser Filiale durchgeführt wurde, zwangsläufig mit Zuspitzungen identitärer Krisen und Gegensätze rechnete, die den Aufgaben und in wirtschaftlicher Hinsicht dem Unternehmen selbst dienlich, aber mit den Zeiterfordernissen einer wirklichen Kommunikation kaum vereinbar waren. Man wird uns antworten, daß Unternehmen in hohem Maße von solchen Zwängen abhängig sind. Dennoch sind wir der Ansicht, daß Unternehmen unbedingt bemüht sein sollten, zur notwendigen "Heilbarkeit" interkultureller Konflikte - schon im eigenen Interesse - ihren Beitrag zu leisten. Nehmen wir die soziale Funktion des Mäzenatentums oder auch Sponsorings einmal als gegeben hin, die ja vielfach von Unternehmen wahrgenommen wird, dann könnten sie - und werden es in Zukunft vielleicht wirklich tun - ebenso gut Forschungen im Bereich der (anthropologischen) Kulturen unterstützen, wie sie Kunst und Sport fördern. Daraus würde ganz selbstverständlich erheblicher Nutzen für die Ausarbeitung ihrer eigenen internationalen Vorhaben und das Funktionieren ihrer internationalen Teams hervorgehen. Die von J.-P. Segal vorgenommene Unterscheidung zwischen "Lesbarkeit" und "Heilbarkeit" ist zwar im allgemeinen hoch interessant, dennoch verbirgt sie auch einen notwendigen Teil der Analyse. Tatsächlich bleibt ja im gesamten Verlauf der praktischen Erfahrung die "Lesbarkeit" selbst ständig in Frage. Was bleibt denn ungelesen und mithin unbehandelt? Es sind die unterschiedlichen Niveaus der Bedeutung und Tragweite der Erfahrung. Die Problemlösung durch Bildung von Zweierkonstellationen ist eine weithin illusorische Lösung, weil sie das Interkulturelle ausschließlich auf der zwischenmenschlichen oder interpersonalen Ebene ansiedelt. Die Niveaus der Relationen zwischen Gruppen, zwischen Institutionen, internationale und zwischenstaatliche Beziehungen bleiben dabei außer acht. Doch ist das Interkulturelle auf all diesen Ebenen gegenwärtig. Die Paarbildungen lassen die tiefgehende Verwurzelung all dieser Niveaus in den einzelnen Personen unberücksichtigt. An diesem Beispiel läßt sich sehr deutlich die Notwendigkeit erkennen, schon vorab das Interesse und den Fragehorizont durch einen systematischen Rückgriff auf einen mehrdimensionalen Forschungsansatz zu definieren. Ein solcher Rückgriff hätte die Beteiligten vor dem Glauben bewahren können, ihre Probleme einfach durch Zuflucht zu zwischenmenschlichen Paarbeziehungen zu lösen. Die Heilbarkeit der interkulturellen Probleme kam nicht zustande, weil schon ihre Lesbarkeit nicht hergestellt werden konnte. Wir glauben, daß es dennoch möglich ist, Führungskräfte in multinationalen Unternehmen besser zu einem tiefgreifenden Verständnis für interkulturelle Problemstellungen fortzubilden. Die Überwindung eines vereinfachenden komparativ-deskriptiven Ansatzes durch die Methodologie der sechs Ansätze (vgl. Demorgon 1996), die empirischen Beobachtungen und theoretischen Beiträge verschiedener Forscher berechtigen uns zu dieser Annahme. Als einen der wichtigsten und vor allem einen der ersten dieser Forscher wollen wir den amerikanischen Psychosoziologen E.T. Hall vorstellen und dabei das Interesse erkennen, das hinter seinen Beiträgen und ihren Verlängerungen steht.

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