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Management interculturel Ce texte est issu d'un cycle de recherche-formation de l'Office franco-allemand pour la Jeunesse mené sur "les compétences à développer dans des situations internationales et pluriculturelles de management", par une équipe de chercheurs composée, du côté français, de Jacques Demorgon, Franck Gauthey, Christine Condominas, Guy-Olivier Faure, du côté allemand, de Gunter Gebauer et de l'auteur de ces lignes. Autour du thème du management interculturel, ce groupe accueillit, d'une part, des étudiants allemands et français, d'autre part, des cadres moyens, aussi bien allemands que français, réunis pour aborder les questions de coopération interculturelle. Que soient ici remerciés tous ceux dont la coopération et les encouragements sont aussi à l'origine de cette contribution. En recourant dans ce texte à des notions telles que "culture-mère" (Mutterkultur) et "culture affiliée" (Tochterkultur), c'est se conformer à un usage qui s'est imposé dans les ouvrages spécialisés : s'agissant de relations au sein d'entreprises et de groupes industriels, il est courant de se servir de termes empruntés à la terminologie des rapports de parenté : famille, mère, fille. L'ensemble des personnels d'un groupe est, par exemple, subsumé sous la notion de famille (la "famille Siemens"). Mais pour les relations externes d'une entreprise, on utilise de préférence la terminologie militaire : un front, une stratégie. Il est plus difficile d'élucider la notion de culture. Elle fut introduite dans le langage spécialisé après que les ethnologues aient commencé des recherches sur les institutions de leurs sociétés d'appartenance. A cet effet, ils se sont servis de théories et de méthodes de recherche expérimentées, dans un premier temps, lors d'enquêtes sur les habitants ou les groupes ethniques d'autres pays. Dans l'ethnographie, une tradition s'était établie pour définir une culture à travers des représentations, des systèmes de valeur, une langue, des symboles (Geertz 1987 ; Smircich 1983). Pour les entreprises, le terme de "culture d'entreprise" signalait en même temps une valorisation supplémentaire de leur image car le sens commun associe souvent "la culture" à la culture cultivée. Ce qui explique que la notion de culture ait rapidement fait école, les entreprises parlant facilement de leur "culture". Au sein des organisations et entre elles, des raisons diverses peuvent être à l'origine de problèmes de management. Le management interculturel est censé contribuer à résoudre ou à prévenir ceux dus à la diversité des cultures-mères qui influencent les décisions et les actions au sein des organisations, ou les relations entre elles ; dans ce cas, la distinction est faite entre les cultures-mères et les cultures d'entreprises : ces dernières concernant la culture d'une organisation particulière, les premières la culture du pays qui constitue son environnement. C'est partir de l'hypothèse que les cultures-mères exercent des influences aussi bien sur l'agir individuel que sur celui des organisations ou de leurs différentes unités, compte tenu des liens présupposés entre l'agir individuel / organisationnel et la culture-mère correspondante. Description qui amène à se demander si, premièrement, il y a des problèmes de management dont la cause serait uniquement à rechercher dans les différences entre cultures-mères ou si, deuxièmement, au sein des organisations, la tendance existe à attribuer à celles-ci des problèmes liés à d'autres causes. Pour aboutir à une première élucidation, le regard est porté d'abord sur les pratiques, puis, dans un second temps, sur les conditions nécessaires pour un examen satisfaisant du problème sur un plan théorique.   1. A propos des pratiques du management interculturel Dans les entreprises, les liens de coopération internationale noués avec des partenaires de divers pays ont amené à formuler le management interculturel comme une exigence que les instances du management sont censées réaliser. Les différences dans les formes de coopération engendrent, cela dit, différents types d'articulation du management interculturel : - Classique, le cas de la grande entreprise créant des filiales étrangères essentiellement à des fins de distribution et de service après-vente (désigné désormais par "type 1"). Cas de nombreuses firmes fabriquant des articles de marque, et qui, dans le domaine des biens de consommation, par exemple, se trouvent devant l'alternative suivante : globaliser le marketing ou développer des stratégies-produit et marketing spécifiques en fonction des différents pays. Dans le premier cas, même en ajoutant des unités de production dans d'autres pays, les filiales sont censées se faire le porte-parole le plus fidèle possible de la "philosophie" de l'entreprise-mère (cf. Mulder van de Graaf, Rottenburg, Merkens 1990). Cette manière de faire est le fait d'entreprises japonaises, par exemple lorsque, dans leurs filiales étrangères, seuls des Japonais sont recrutés aux postes de commande. Mais le choix est différent lorsque, sur la base des vœux spécifiques de la clientèle locale -ainsi du goût d'une pâte dentifrice-, les produits sont modifiés en fonction des marchés locaux (cf. Mulder van de Graaf, Pfoch, Merkens, Schmidt 1988). En effet, ce dernier exemple indique des différences entre diverses cultures nationales, mais celles-ci ne toucheraient qu'à la sphère du marketing et de la distribution si elles étaient les seules à entrer en ligne de compte. - Nous avons affaire à un autre cas de figure lorsqu'une entreprise en rachète une autre à l'étranger et cherche à l'intégrer (désormais : "type 2"). S'appuyant éventuellement sur des différences supposées ou réelles entre les cultures-mères des deux entreprises concernées, la culture organisationnelle développée dans l'entreprise rachetée peut tenter de s'affirmer contre celle de la nouvelle mère, par recours à des symboles, des représentations, des systèmes de valeur ou des produits. A la limite, même des décennies après le rachat, des mythes, des normes et des systèmes symboliques -datant du passé d'autonomie- peuvent s'être maintenus chez les personnels (cf. Mulder van de Graaf, Rottenburg, Merkens 1990). L'internationalisation de l'économie et les contraintes à la diversification de la production et de la distribution qui s'exercent sur les groupes industriels aujourd'hui font de ce cas de figure une dimension quotidienne de la vie de nombreuses entreprises. Il n'est néanmoins pas exclu de voir apparaître les problèmes évoqués ici sous une forme similaire lors de la reprise d'une entreprise au sein d'un même pays. - Mais dès que des joint-ventures se créent entre des entreprises relevant de cultures différentes ("type 3"), ce sont des exigences plus complexes qui s'expriment. La direction est alors souvent dans les mains de l'entreprise qui possède les compétences technologiques tandis que la production, les prestations de services ou la distribution sont assurées par des personnels locaux. Ce sont ainsi des ressortissants de cultures-mères différentes qui entrent en contact, disposant, malgré le terrain commun assuré par le joint-venture, de pouvoirs différents pour faire valoir leurs intérêts. Cependant, à la base, l'entreprise commune est fondée sur une certaine égalité de droits des deux entreprises-mères, ainsi que sur l'égale valeur des modèles culturels respectifs des deux groupes de personnels issus de ces entreprises. Cela dit, il faut trouver, de surcroît, un modus vivendi qui ne remettra pas en question ces spécificités tout en favorisant la mise au point d'un code commun (cf. Bolten 1995, p. 698). Il faut, autrement dit, développer une culture commune qui ne fasse pas figure de contre-culture vis-à-vis d'une ou de plusieurs des cultures-mères. Peut-être le concept d'une culture organisationnelle "ambigüe" (cf. Martin 1992) -une culture d'organisation rendant possible la coexistence de solutions alternatives- est-il une variante qui inclut ce cas de figure ? Doppler (1994) a traduit ce problème en termes de "pluralité intégrée versus fusion ?" Dans les types 2 et 3, une expérience supplémentaire rend directement sensibles les différences culturelles : des langues différentes entrent en contact, qui peuvent produire des malentendus. Ne serait-ce que dans ce domaine des langues déjà, il est possible de découvrir des différences culturelles qui peuvent avoir des répercussions sur les actions au sein d'une entreprise. De cette sorte, outre les stratégies de marketing et de profil des produits, une seconde dimension se dégage qui est du ressort des questions liées au management interculturel et qui se fait sentir au sein des organisations. Ainsi, dans le cas d'une entreprise située dans les nouveaux Länder, achetée par une société italienne, l'anglais a été introduit comme langue courante de communication au niveau le plus élevé du management (cf. Merkens, Bieker, Bergs-Winkels, Schmidt, Achterberg, Keller, 1994). Mais ni les cadres supérieurs issus des nouveaux Länder, ni certains cadres de la nouvelle société-mère italienne ne disposaient de connaissances suffisantes en anglais -certains ne le connaissaient pas du tout. Ce qui les excluait de la communication. Certes, dans l'analyse des problèmes, le regard s'est porté jusqu'à présent sur les pratiques d'un point de vue d'un observateur extérieur qui, de ce fait, permet de distinguer un autre niveau, celui des personnels des entreprises : Pour le type 1, le changement de perspective ainsi introduit est mis en lumière par une enquête de Hofstede (1980) -il s'était proposé de mener une recherche sur le type 2, si l'on adopte ses propres présupposés concernant la catégorisation : il a étudié les distances qui séparaient les personnels des filiales nationales d'IBM et tenté de mesurer les différences visibles qui en découlaient. Il ne s'est pas demandé si, dans leurs pays respectifs, les employés d'IBM se différenciaient du reste des salariés, ni s'il n'y avait pas de telles différences. Autrement dit, il n'a pas recherché si, dans ces pays, IBM attirait un genre précis de personnels. Il a simplement enquêté sur les différences entre salariés dans les diverses filiales d'une même entreprise opérant dans tel ou tel pays, déduisant ainsi, cas par cas, des différences entre les modèles culturels des pays considérés. Mais il ne disposait, pour en tirer ces conclusions, que d'échantillons au sein d'une même entreprise qui lui servit de prisme.   Toutefois, cette investigation indique qu'il est vraisemblable de se trouver en présence de différences culturelles profondes, portant sur des représentations, des systèmes de valeur, entre les personnels de différents pays. Mais, dans cette étude, il est impossible de savoir si les différences dégagées sont réellement typiques de telle ou telle culture nationale. Il n'est donc pas possible de faire la preuve des liens suggérés, au départ, entre les cultures-mères et les cultures organisationnelles. Sur le plan du management interculturel, il suffit cependant que de telles différences existent et peuvent être systématiquement mises en relation avec l'appartenance à des unités implantées dans différents pays. La question reste alors ouverte de savoir si, au sein d'un même pays, des différences analogues ne sont pas possibles : ce fut le cas, par exemple, en Allemagne, lorsque Triumph Adler fut repris par VW ou AEG par Daimler-Benz. Dans chacun de ces cas, les champs d'activité étaient si éloignés que des différences profondes ont nécessairement fait obstacle à des relations équilibrées entre les nouvelles sociétés-mères et leurs filiales. Dans ces deux cas, les sociétés-mères se sont avérées incapables de réaliser des objectifs d'assainissement, de redressement souhaités : elles ne s'étaient pas suffisamment donné les moyens de comprendre les transformations et évolutions qui se produisaient au sein de leurs nouvelles filiales. Campbell, Goold et Alexander (1995) ont décrit ces cas et montré les dysfonctionnements dans les relations entre société-mère et ses filiales. Cependant, en cas de reprise d'une société dans un pays étranger, ces deux exemples montrent qu'il reste à élucider si les problèmes qui surgissent relèvent de la situation typique du management interculturel ou bien si ces problèmes ne sont pas de l'ordre de différences entre les cultures organisationnelles. Dans le cas où leur entreprise est rachetée par une société originaire d'un autre pays, les personnels voient souvent leurs capacités d'initiative freinées par les consignes que leur donne la société-mère. Celle-ci prescrit, par exemple, les systèmes d'information, développe une stratégie de marketing, impose une qualité de produit. Aux yeux des salariés, en particulier des cadres moyens, elle ne leur laisse que peu de latitude pour développer leurs conceptions propres : de leur point de vue, elle restreint de manière excessive les modes d'action qui leur étaient familiers. Les conséquences, au niveau des cadres moyens, en sont fréquemment la démotivation et le repli sur soi (cf. Mulder van de Graaf, Rottenburg, Merkens 1990). Or, ces phénomènes se manifestent non seulement lors du rachat par des sociétés étrangères, mais aussi bien lors du rachat ou d'une fusion au sein d'un même pays. Ainsi, la nouvelle Landesbank, à Berlin, composée d'un réseau de caisses d'épargne et de deux banques qui avaient, de surcroît, leur siège dans la moitié ouest de Berlin, se heurte à de gros problèmes dans l'établissement d'une culture commune. Ainsi, l'un des nouveaux membres du conseil de direction a été chargé précisément de cette tâche (cf. Frankfurter Allgemeine Zeitung du 13.9.1995). Dans le même contexte, et plus précisément à cet effet, un département spécial fut créé au sein de cette nouvelle entreprise. De la même manière que dans le cas précédent, il est difficile de trancher abstraitement si les écarts résultent de différences du côté des sociétés-mères ou des cultures organisationnelles. Mais il existe des différences auxquelles les entreprises ne se heurtent que dans le seul champ des relations internationales. Ainsi elles se trouvent confrontées, dans ce contexte, à d'autres formes du droit des entreprises, mais aussi à d'autres lois-cadres dans le système économique. Par exemple, les possibilités de participation pour les salariés n'ont pas la même base juridique en France et en Allemagne. Il s'agit là d'un cas qui peut, sans doute, se présenter dans un même pays sous une forme atténuée, lorsque, en Allemagne par exemple, on distingue des conventions collectives par branches (cf. Rottenburg, Brand, Merkens 1988). Mais il caractérise surtout les relations interculturelles, les différences cardinales se manifestant à un niveau bien visible.   Pour le type 3, c'est surtout la nécessité d'une base commune de communication qui est considérée, avec le présupposé, de part et d'autre, de connaissances linguistiques chez les salariés. De façon idéal-typique, les rapports de domination caractérisant les cas de figure 1 et 2 se transforment ici pour les partenaires en relations symétriques, en matière de pouvoir et d'intérêts. Les entreprises encouragent cet aspect du management interculturel en recourant à des cours de langue, mais aussi en s'appuyant sur des enquêtes portant sur les particularités de telle ou telle culture. Comme, dans ce cas, on accorde beaucoup d'importance à la quête du particulier, il arrive très fréquemment que les questionnements ainsi préorientés reçoivent des réponses correspondantes. Celles-ci peuvent ensuite être invoquées comme autant d'indices rendant plausibles les différences entre les cultures-mères. Il se peut alors que des vérifications critiques soient trop rapidement abandonnées. Du point de vue des personnels, y compris de leur latitude d'action dans les entreprises, d'autres indices se dégagent : des problèmes de management dûs à des différences entre des cultures-mères surgissent lorsqu'il s'agit d'entreprises opérant par-delà les frontières nationales. D'un point de vue purement descriptif, il ne s'agit pas de savoir si, au sein d'un même pays, sous une forme ou une autre, ces différences peuvent aussi être observées entre des cultures organisationnelles différentes. Elles deviennent pertinentes plus précisément lorsqu'il s'agit de trouver des explications relevant du management interculturel. Les points de vue présentés jusqu'ici adoptent la perspective des entreprises au sein desquelles il devient possible d'observer le niveau de l'entreprise et celui des salariés. Les deux perceptions ont été formulées en tenant compte du seul aspect institutionnel : celui de l'entreprise. Une autre approche possible : celle qui consiste à partir du salarié lui-même, de l'individu placé dans un contexte interculturel. En considérant le management interculturel du lieu du salarié, des perspectives diverses peuvent s'ouvrir à des niveaux très variables : pour les entreprises, elles trouvent leur pertinence lorsqu'il s'agit de muter un jeune cadre (homme ou femme) prometteur à l'étranger. Et si le conjoint travaille aussi, il faudra, en sus, prévoir un poste de travail pour lui ou pour elle ainsi que, à terme, pour le retour, un programme de réintégration dans le domaine qui était le sien à l'origine, ou dans un autre. Si ce cadre a des enfants, la situation se complique encore puisqu'il faut organiser leur scolarité. A l'occasion de l'ILA (Salon international de l'aéronautique), qui s'était tenu à Berlin en 1992, dans le cadre d'un forum "portes ouvertes" consacré aux questions du management interculturel, la DASA, l'une des entreprises engagées activement dans le domaine du management interculturel (elle cultive des liens de coopération internationale, tout en intervenant dans des rachats d'entreprise) a dû reconnaître l'absence de programmes pour les conjoints de ses cadres en mission pour une durée limitée à l'étranger. Ces problèmes restent à élucider. L'aspect problématique de l'attitude des entreprises vis-à-vis de leurs personnels s'éclaire aussi à l'exemple d'une autre entreprise allemande, qui, pour des contrats à l'étranger, recrute de préférence des collaborateurs mariés. Les intentions sont visibles : ceux-ci seraient plus affermis et succomberaient peut-être moins facilement aux séductions de l'étranger. Dans le cas du groupe ici évoqué, il s'agit d'ailleurs d'un ensemble qui, pour une part, relève du type 1, et, pour l'autre, du type 2. Comme, dans le cas des "expatriés", ainsi qu'on les appelle (collaborateurs d'une entreprise envoyés sur contrat à l'étranger), il s'agit en règle générale de personnel de direction, les entreprises investissent habituellement dans leur formation, en vue de les préparer au travail en milieu étranger. Ainsi, dans certaines entreprises, lorsqu'un emploi à l'étranger est prévu, des cours de langue et d'introduction à la culture du pays-hôte sont proposés - auxquels peuvent participer les conjoints des cadres en partance. Ces programmes sont censés faciliter le passage à l'étranger et réduire le plus possible les problèmes d'adaptation. Ils sont destinés aux membres du personnel que les entreprises souhaitent muter. Du point de vue des salariés, on distinguera, au moins, encore deux autres cas de figure : - les salariés désireux de s'installer à l'étranger, mais sans l'appui d'une entreprise précise, et - les salariés confrontés, dans leur entreprise, à des situations interculturelles sans que la direction ou les personnels eux-mêmes y soient préparés. Tout compte fait, pour trouver des solutions adéquates à ces situations, il s'agit de développer et de multiplier des programmes de formation appropriés et proposés aussi bien au sein des entreprises qu'à l'extérieur. Pour ces derniers, en Allemagne les Volkshochschulen (universités populaires) offrent des formations similaires : elles restent cependant tournées vers la préparation aux séjours de vacances ou se résument à des cours de langue non spécifiques. De leur côté, les grandes entreprises organisent des cours de langue maison pour leurs collaborateurs, sans pour autant que le séjour à l'étranger en soit l'objectif. Dans les deux cas, l'aspect concret de l'activité ou les questions d'organisation du travail ne font pas partie des programmes proposés. Pour bien s'articuler à la pratique, une formation continue dans le domaine du "management interculturel" doit établir, -puisqu'il faut, sur la base de nos réflexions, y intégrer des éléments tant interculturels que propres à la culture des organisations- des liens à la pratique du management dans une entreprise donnée. Jusqu'à présent, il n'y a pas de formations proposées, en dehors des entreprises, pour des salariés qui ne peuvent s'acquitter de frais trop élevés. Elles ne seraient, d'ailleurs, envisageables qu'en coopération avec des entreprises, car il n'y a pas d'autre moyen d'introduire les indispensables éléments pratiques. L'un des moyens qui s'offrent, pour répondre à la demande des salariés désireux de s'installer à l'étranger, est l'affichage interne des postes de travail dans les filiales étrangères ou à l'intérieur du joint-venture dont l'entreprise est partie prenante (dans ce cas, après le choix des candidats, il devient possible de réaliser une formation interne dans l'entreprise, en tenant compte tant de ses besoins spécifiques que de ceux du salarié retenu). Que telle ne soit pas la règle indique que ce ne sont pas les intérêts des salariés et leur désir d'approfondir leur formation qui guident la politique des entreprises, mais que domine plutôt, vis-à-vis d'eux, une attitude instrumentaliste. Dans le raisonnement purement économique, le salarié reste réduit à un élément de la gestion. Et n'ira à l'étranger que celui dont la mutation est dans l'intérêt de l'entreprise. Parmi les employés intéressés par un séjour à l'étranger, il faut distinguer ceux qui travaillent dans une entreprise et sont originaires d'une autre culture que celle du pays dans lequel ils vivent. En font partie les travailleurs immigrés. Il y a également lieu d'évoquer les salariés travaillant dans une entreprise dont les dirigeants sont étrangers ou qui sont seuls dans une entreprise située dans un autre pays que le leur. Pour ces salariés, ce serait aux entreprises de prévoir et de réaliser des programmes adaptés. Cependant, le type de travail pour lequel ces salariés sont recherchés et embauchés n'appelant souvent qu'un faible niveau de qualification, les entreprises se contentent fréquemment d'un entraînement au niveau de ces savoir-faire. Quant aux problèmes concrets de communication linguistique qui peuvent se présenter pendant cet entraînement ou le quotidien du travail, on tente de les résoudre en recourant à des interprètes. Les problèmes interculturels qui peuvent se poser seront alors résolus par l'affectation de l'employé à des postes qui offrent des situations de travaux standardisés et un entraînement aux tâches conçu du point de vue des intérêts de l'entreprise. Cet exemple montre que, à y bien regarder, dans la pratique des entreprises, des formes de management interculturel ont déjà vu le jour, et qu'elles sont, à chaque fois, considérées comme suffisantes pour résoudre les problèmes concrets. Le regard jeté sur ces pratiques, à partir de points de vue différents, laisse entrevoir, pour chaque cas, des questions et des champs de problèmes riches d'un défi pour le management interculturel. Il est possible de distinguer entre un niveau stratégique -marketing global versus marketing régional, par exemple-, un niveau structurel -la variété des dispositifs juridiques selon les pays (cf. Dolce 1995), les problèmes de l'organisation de l'entreprise ou du travail, ou les différences culturelles-, un niveau centré sur les salariés eux-mêmes -"expatriés" ou travailleurs immigrés, par exemple. Si des problèmes soulevés dans des domaines aussi divers doivent faire l'objet d'une réflexion théorique, il est, d'abord, nécessaire d'en élucider les dimensions.

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