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2. Le management interculturel : des dimensions à définir Pour éviter toute simplification hâtive et donner une forme plus systématique à nos réflexions, il convient de porter un regard sur la psychologie interculturelle, une discipline qui, à l'origine, a donné lieu à l'élaboration de deux conceptions différentes : l'approche Emic et l'approche Etic (cf. Merkens, Boehnke 1992 ; Poortinga, Malpass 1986 ; Brislin 1986). Les deux abréviations ont été empruntées à la linguistique. Elles rendent les désinences de "phonemic", l'étude des particularités d'une langue, et "phonetic", l'étude des règles universelles qui régissent une langue. Transposée au management interculturel, cette distinction inspire : - la recherche des règles universelles qu'il convient de respecter dans le management : etic; - celle des règles dont le respect est nécessaire dans des cultures bien précises : emic Dans la première de ces optiques d'une compréhension universelle du management, le management interculturel aurait pour objet de jeter les passerelles nécessaires entre les éléments "emic" à différents endroits, ou bien de contribuer à l'élucidation des variantes induites par la diversités des éléments "emic". Sous l'angle de la seconde approche, des traditions de management les plus variées peuvent avoir pris forme. "Le management interculturel" devrait alors contribuer à la constitution de pratiques communes jugées indispensables. Une autre distinction rendra peut-être la différence plus visible : Kagitcibasi (1992) distingue entre les "universal constructs" et les "indigenous constructs" ("Concepts universels" et "concepts locaux".). Rapportés au management, les "universal constructs" désignent les éléments du management à gérer globalement selon un modèle similaire : controlling, séquences de travail, etc. A l'aide des "indigenous constructs", des particularités de telle ou telle culture nationale peuvent s'y ajouter, ainsi que des formes particulières de l'organisation de la production, mais aussi de l'organisation interne, de la coopération avec les fournisseurs, des valeurs particulières (liées ou non au travail), etc. Les théories du futur management interculturel auraient alors à articuler les unes aux autres les composantes des "universal constructs" et des "indigenous constructs". Nous reviendrons plus loin sur ce problème et nous nous contenterons d'observer ici que c'est là un point qui n'est qu'à peine rentré dans l'horizon de la théorie ou de la pratique. 2.1. Les attentes suscitées par le management interculturel du point de vue des salariés Les salariés qui s'intéressent à la question du management interculturel le font, tout naturellement, avec certaines attentes. Ils souhaitent, tout d'abord, en savoir plus sur les différences entre diverses cultures, de manière à pouvoir mieux se préparer à des situations jugées par eux-mêmes critiques. Mais ils souhaitent également empêcher que leur action transforme des situations normales en situations critiques qui n'en seraient alors que plus difficiles à maîtriser. De plus, c'est apprendre à mieux comprendre sa propre culture et ses particularités : découverte et expérience de la différence retentissent donc aussi sur l'identité personnelle. Les deux domaines impliquent une motivation fondamentale : celle de la découverte des composantes cognitives et affectives qui, dans diverses cultures, participent à la constitution de l'agir. Les formes pratiquées jusqu'à maintenant dans les formations à l'interculturel, avec les cours de langues et les programmes d'initiation à des cultures étrangères ne peuvent évidemment pas répondre à de telles exigences. Au niveau des personnels, la formation à l'interculturel semble se dérouler bien plus selon le modèle : "learning by doing". Mises en pratique dans l'industrie, bien des conceptions, dont quelques-unes sont présentées ci-après (cf. 4), se conforment exactement à cette façon de voir. C'est la confrontation à l'autre dans son quotidien qui semble être à la base de l'une des philosophies, non la préparation plus méthodique du salarié à une situation nouvelle. D'où finalement l'hypothèse que, pour les entreprises, les "universal constructs" sont plus déterminants : les filiales ou les entreprises situées à l'étranger doivent s'appuyer essentiellement sur les "indigenous constructs" de la société-mère, lesquels, à l'intérieur de l'entreprise, sont posés comme étant universels. Un exemple simple, sur le plan des symboles, en est le style d'aménagement uniforme des pièces où l'on travaille en contact avec le public : en matière de management interculturel, dans tous les pays où une société a des succursales en tout genre, les entreprises imposent aux salariés leur manière de voir.   2.2 Les attentes suscitées par le management interculturel du point de vue des entreprises Des sociétés multinationales doivent veiller à imposer leur stratégie à l'échelle internationale. Ahrens (1991) a décrit, en s'appuyant sur le cas de la Deutsche Shell, l'une des conceptions mises en œuvre par ces sociétés dans le domaine de l'encadrement et de la formation des jeunes générations de leurs futurs cadres supérieurs et de très haut niveau. La rotation sur les postes et l'affectation comme "expatrié" dans d'autres sociétés Shell forment le noyau de ce programme. A 45 ans, ces managers doivent occuper dans la Shell le poste qui convient à leurs capacités. Pour l'exprimer en chiffres : en 1990, 60 collaborateurs allemands de la Shell étaient en poste dans des filiales étrangères. En contre-partie, 70 collaborateurs de sociétés étrangères travaillaient en Allemagne comme "expatriés". Si le tableau dressé par Ahrens correspond bien à la réalité, il s'agit là d'un programme essentiellement basé sur le "learning by doing". Volkswagen, pour prendre ici un autre exemple typique, s'est résolu à inclure le management interculturel dans son programme courant de formation (cf. Heidorn, Kadow 1991). A cet effet, les éléments nationaux qui en faisaient partie depuis longtemps doivent être complétés par des composantes internationales. Pour le moment, Volkswagen doit en sus maîtriser de graves problèmes de langue, notamment dans les nouvelles filiales d'Europe de l'Est –Skoda, par exemple, mais aussi lors des engagements contractés dans l'ex-Yougoslavie- ayant à choisir entre l'allemand et l'anglais pour la langue de référence dans la société. Les entreprises qui voient dans le management interculturel un défi pour elles, sont en règle générale des entreprises qui ont fondé des joint-ventures avec des entreprises étrangères ou dans d'autres pays (type 3) et elles occupent une position à part. La DASA (Deutsche Aerospace AG) peut être considérée comme une entreprise de ce type, organisée en holding : elle a concentré ses propres activités dans le domaine du contrôle de ses intérêts dans ses filiales ou dans des joint-ventures avec d'autres entreprises. Partant d'une telle situation, le management interculturel a deux tâches essentielles à remplir : - élaborer une identité commune dans les joint-ventures,   - faire valoir les objectifs de la société-mère dans les entreprises du groupe. Comme le montrent ces deux points essentiels, les objectifs visés ne se superposent en aucune manière. Ils recèlent même un conflit d'intérêts dont le joint-venture a hérité le jour de sa naissance : évitable, il ne le serait que si les intérêts économiques des sociétés-mères étaient exactement les mêmes et si, entre elles, il y avait accord quant à la répartition des pertes et des profits. Il faudrait donc qu'elles puissent faire état d'une large harmonie entre leurs cultures d'entreprise respectives sur la question des objectifs stratégiques : hypothèses largement contredites par les faits. La performance, dans le joint-venture, consiste alors à rendre possible un équilibre des intérêts entre les sociétés-mères et, en outre, à se doter d'une identité commune. Ceci est facilité au moins pour l'une d'elles, mais plus compliqué pour l'autre par le fait même que le joint-venture fonctionne dans un pays où, souvent, l'une au moins des sociétés-mères a son siège. Au niveau des salariés, il s'ensuit qu'ils partagent la culture-mère avec au moins l'une des sociétés-mères : il se produit fréquemment un rapprochement avec celle qui a son siège dans leur pays, ce qui fait craindre à l'autre de ne pas pouvoir faire valoir ses intérêts autant qu'elle le souhaiterait. L'exigence qui en découle n'est généralement que pour partie réalisable : il faut élaborer au sein du joint-venture une culture d'entreprise qui intègre les composantes essentielles des deux sociétés-mères (cf. Bolten 1995). Ce qui présuppose, de leur côté, un certain sens de l'ambiguïté. Elles doivent admettre que, dans ce joint-venture, ne soient pas reproduites, telles quelles, leurs cultures respectives, mais qu'une culture autonome se développe qui soit redevable aux cultures/valeurs des sociétés-mères et proche d'elles. Des problèmes peuvent se produire, en particulier au niveau de l'échange d'informations qui obéit souvent à des modèles de rationalité différents. La situation est très précaire : dans un joint-venture prennent corps des intérêts économiques peu en harmonie avec ceux d'une ou de plusieurs sociétés-mères. Comme de tels conflits sont presque inéluctables, il faut s'attendre à des confrontations entre les sociétés-mères et le groupe commun. Du point de vue de la société-mère, les conflits de ce genre peuvent être limités en permutant régulièrement au sein du joint-venture les fondés-de-pouvoir, chargés de veiller à ses intérêts. Il faut procéder à cette rotation avant qu'ils ne se soient identifiés au joint-venture, aussi longtemps, donc, qu'ils prennent à cœur ces intérêts. Cette rotation, de son côté, entrave l'esprit-maison en gestation dans le groupe. Ces développements montrent que, dans les joint-ventures, on louvoie entre le Scylla de la suradaptation à la "corporate identity" de l'autre société-mère ou du groupe commun et le Charybde du différend entre des "contre-cultures" au sein d'un joint-venture. Mais l'exemple fait voir aussi que les attentes placées dans le management interculturel semblent irréalistes ou excessives. A considérer les pratiques des entreprises elles-mêmes, on constate qu'elles se limitent souvent à mieux faire valoir leurs propres intérêts économiques dans le champ des relations de coopération internationale. La réussite économique du groupe commun est en partie déterminée par celle d'une coopération adéquate. C'est donc en connaissance de cause que les départements de ressources humaines des grandes entreprises favorisent la formation et la préparation des salariés du groupe. Au niveau du personnel, ils considèrent que la personne déléguée par la société-mère dans le groupe commun doit être préparée aux spécificités du personnel originaire des entreprises partenaires et de celles du pays-site, au niveau des cadres supérieurs, des ouvriers, des employés d'échelon inférieur et intermédiaire. A cet effet, ils proposent les cours de langue déjà évoqués et ceux d'initiation à la culture du pays d'implantation. Hummel (1991, p. 209) mentionne une analyse prospective qui confirme cette optique : dans la plupart des entreprises, l'éducation interculturelle se résume même strictement à la réalisation de cours de langues. Il est intéressant de noter dans les formations ou les programmes de qualification internes que la défense des intérêts propres des entreprises à l'étranger ou dans le groupe commun n'est pas évoquée jusqu'à présent, du moins pas expressis verbis. Il faut y voir le signe que la dimension stratégique du management interculturel n'est pas perçue par les entreprises, ou que leur intérêt pour elle peut être évalué comme faible. Situation qui tient peut-être au fait que c'est aux départements des ressources humaines d'organiser le management interculturel et de le mettre en œuvre, dans bien des cas. Si, dans ses répercussions, le management interculturel doit répondre à un minimum d'attentes, il faut, selon l'étude citée par Hummel (1991, p. 209) inclure au moins les exigences de qualification suivantes dans les programmes quant à leur élaboration, leur réalisation et leur évaluation : "1. la connaissance des conditions générales des activités économiques à l'étranger ; 2. des notions sur les conduites et les habitudes de vie des clients, sur les réalités des relations économiques et de travail ; 3. une disposition à s'adapter à d'autres conditions socio-culturelles et 4. des connaissances de base concernant les différentes cultures d'entreprise." Cette énumération donne à voir l'éventail des attentes qui s'adressent au management interculturel, considéré d'un point de vue réaliste -mais toujours en faisant abstraction des salariés concernés. Ces intérêts doivent être distingués de l'intérêt de l'entreprise : une meilleure compréhension du partenaire est un moyen de réaliser ses propres objectifs. En cas de réussite, la portée des pratiques de formation dans l'entreprise ne sera plus que tactique. Pour le moment, cette tension entre les intérêts proprement économiques de l'entreprise et ceux des départements des ressources humaines axés sur les problèmes interculturels est, semble-t-il, peu traitée dans les entreprises. Ce sujet n'est abordé ni dans les ouvrages spécialisés ni dans les rapports d'activité. Mais à participer, dans les entreprises, aux ateliers organisés dans ce but, il s'avère très vite que c'est cet antagonisme qui domine bien des débats. La non-concertation entre les ressources humaines et les autres secteurs de la direction est la cause essentielle du dilemme qui se dessine : il y a dans l'entreprise une planification stratégique et des besoins prévisibles en qualifications à divers niveaux du processus de travail. Il y a aussi une politique du personnel qui doit correspondre à cette planification. L'exemple du management interculturel illustre toutefois qu'une dynamique propre se profile dans le domaine de la politique du personnel qui peut fortement s'écarter des intérêts stratégiques initiales de l'entreprise. C'est souvent déploré à l'occasion de conflits internes, mais sans aborder le noyau du problème car les ingénieurs qui rejoignent un joint-venture ne se reconnaissent eux aussi d'obligations que vis-à-vis de leur cahier des charges technique. Dans bien des entreprises des anciens Länder de la République fédérale d'Allemagne, les conflits qui se dessinent entre ces objectifs se déroulent sur un mode spécifique : ils peuvent être ramenés à une formule : "politique du produit versus politique du marketing". Le management de haut niveau réfléchit et agit par rapport au marketing, et il dispose pour cela des départements indispensables au sein de chaque entreprise - marketing, distribution. Mais les secteurs chargés de la recherche et du développement des projets ou qui répondent de l'ensemble de la production réfléchissent et agissent souvent dans la perspective de l'ingénieur. Ils recherchent les solutions techniquement idéales et sont donc déçus quand ces solutions s'avèrent peu économiques, peu compétitives, sans avenir sur le marché, etc. C'est souvent pourquoi certains développements s'arrêtent, certains objectifs se modifient. Ce qui, nécessairement, dans une entreprise, ne va pas sans provoquer des frustrations. Souvent, les ingénieurs chargés de la réalisation de projets internationaux dans une entreprise sont peu intéressés par le management interculturel. Ils ont à résoudre en priorité des problèmes techniques. Ils exigent donc une formulation claire des objectifs. Ils ont la conviction que, dans des équipes internationales, la connaissance de l'autre langue suffit à assurer une coopération raisonnable : une connaissance des cultures serait moins importante. Selon leurs propos, il y aurait, en quelque sorte, un monde rationnel bien à eux, une forme particulière de pensée. Dans le contexte de nos réflexions sur le management interculturel, la référence à la rationalité telle que la conçoivent les ingénieurs a son importance car elle indique qu'au sein des entreprises il semble y avoir différentes cultures professionnelles légèrement rivalisantes par rapport aux exigences du management interculturel. A une manière de penser qui serait propre aux ingénieurs (par exemple) vient s'ajouter la conviction d'être partie prenante d'une rationalité économique. Or, au sein d'une entreprise, ces présupposés sont considérés comme des "universal constructs", bien qu'ils reposent, chaque fois, sur des spécificités : en réalité, il s'agit "d'indigenous constructs". La réalité concrète de l'entreprise est marquée par la concurrence entre des rationalités différentes. Ce n'est qu'en prenant en compte cette dimension que le management interculturel trouvera sa place dans l'entreprise, dans le cadre de la planification stratégique.   2.3 Les domaines du management interculturel A première vue, les séquences des activités dans les entreprises, quand elles sont axées sur les produits, semblent s'inspirer d'un modèle universel. Ainsi, des ingénieurs œuvrant dans la recherche et le développement peuvent se fonder sur l'idée que, pour l'entreprise, l'essentiel, même dans un contexte interculturel, c'est la focalisation du travail sur des objectifs bien précis (universal constructs), et qu'il suffit, dans les équipes de travail, de comprendre la langue utilisée de part et d'autre (indigenous constructs). Cette conception du travail en entreprise peut être caractérisée de la manière suivante : - Dans la recherche et le développement, il y a un cahier des charges dont la réalisation exige une approche déterminée par des paramètres objectifs. Le cas idéal-typique en est ici l'ingénieur qui tente, dans la perspective des problèmes qui lui sont posés, de se situer dans l'axe des tâches concrètes à résoudre. A ce niveau, le présupposé repose sur l'universalité tant des objectifs que des conditions optimales de réalisation du produit final.   - En matière de préparation à la réalisation d'un cahier des charges, il existe des modes caractéristiques de professionnalisation avec des qualifications, qu'il est possible de transmettre dans des stages de formation. A ce niveau, c'est l'universalité du profil professionnel qui est présupposée.   - La rationalité de l'entreprise existe indépendamment des particularités culturelles de chaque employé pris individuellement. A ce niveau, c'est une rationalité universelle qui est la présupposition. C'est cette manière de voir qui serait à la base, en République fédérale, de l'intégration, sans difficultés, des travailleurs immigrés dans le processus de production industrielle -une variante du type 1 décrit au début de notre étude. En fait, l'effort d'adaptation fut exigé exclusivement des immigrés. A considérer ces trois présupposés exprimant chacun une version différente "d'universal constructs", des problèmes peuvent surgir à plusieurs niveaux : - Donner la priorité à la question des coûts c'est se fixer une autre priorité que celle qui vise le produit. Au regard des exigences de qualité du produit, en particulier, des différences sont possibles, comme le montre l'approche du marketing. Ces divergences existent non seulement au sein d'une entreprise : elles se font sentir aussi d'une culture à une autre. Les entreprises américaines, par exemple, accordent souvent beaucoup de valeur à la maîtrise des coûts, à des bénéfices dans le court terme et au marketing, de nombreuses entreprises allemandes valorisant encore le produit. Selon les pays, différentes solutions sont possibles, ainsi qu'Ouchi (1981) l'a montré en comparant le Japon et les États-Unis. Le modèle du target costing élaboré au Japon représente une variante culturelle (cf. Seidenschwarz 1983) aussi bien que le mode d'acquisition du savoir dans les entreprises japonaises (cf. Nonaka, Takeuchi 1995). Est, par conséquent, réductrice la simple supposition selon laquelle les manières de penser d'ingénieurs originaires de pays différents obéiraient à la rationalité d'un modèle unitaire. - Les différents modes de professionnalisation selon les pays sont aussi producteurs de différences entre les cultures d'entreprise de mêmes pays. Un haut degré de professionnalisme atteint à l'extérieur d'une entreprise ou indépendamment d'elle induit d'autres types de comportement et engendre d'autres valeurs qu'une professionnalisation axée et acquise sur le seul lieu de travail. Ces considérations tiennent, pour le moment, une place secondaire dans les réflexions sur les cultures d'entreprises ou sur le management interculturel. Les domaines d'activité décrits ne sont pas jugés problématiques au sens où ils incluraient les marques d'une spécificité culturelle. Ce qui, par rapport à la professionnalisation, est surprenant car, selon les pays, se sont mis en place des systèmes très divers de formation qui produisent des articulations professionnelles différentes. Mais ce sont, d'abord, les problèmes liés à une rationalité universelle qui ont été et sont vécus de la manière la plus vive. Ce qu'illustre le défi japonais, car dans ce cas et par rapport aux systèmes de valeurs, les présupposés reposent sur d'autres prémisses de rationalité (cf. Pascal, Athos 1981). Et la réussite de l'économie japonaise est reliée à cet autre modèle fondateur. L'analyse et la reconstitution de l'histoire de cette réussite suivent un processus qui peut être caractérisé de la manière suivante : a) Les succès de l'économie japonaise stupéfient. A la recherche de ses causes on pense, en premier lieu, à des atouts du côté des coûts -différences des salaires et des charges sociales. La riposte pourra être guidée par un raisonnement en termes traditionnels d'avantages et d'inconvénients du site d'implantation : le Japon est soupçonné de pratiquer le dumping. b) Surprend aussi la puissance d'innovation de l'économie japonaise dans des secteurs bien choisis, et elle fait craindre le décrochage : la peur de ne plus être "dans la course". C'est la découverte d'autres façons d'organiser la recherche fondamentale entre les entreprises concurrentes, d'autres formes d'organisation au sein de ces entreprises, d'autres principes de rémunération. C'est la découverte de la valeur à accorder aux philosophies d'entreprise. c) Surprend enfin la forte flexibilité des formes de la production au Japon et on pense en déceler le secret en pointant le niveau élevé de l'automation. Cette énumération pourrait se prolonger. Mais le modèle sous-jacent s'est probablement révélé par lui-même : les nations industrielles occidentales furent prises au dépourvu par le défi japonais. A l'origine, le cas particulier du Japon fut ramené au fait que les Japonais avaient su contraindre l'économie américaine à la défensive dans le domaine de la production de masse et s'assurer des parts importantes sur le marché américain moyennant une politique de prix que les industries locales ont considérée comme une menace. A partir de leurs expériences et de leurs propres catégories, les Américains ont tenté d'interpréter ce phénomène et de reformuler le "nouvel événement" à l'horizon de leurs manières de penser. Il en est résulté une analyse précise des coûts. Aux Japonais, il fut reproché de pratiquer et d'exiger des prix de dumping : il est possible d'interpréter cette réaction comme une tentative de comprendre un monde étranger à partir des catégories d'entendement dont on dispose à l'intérieur de son propre horizon. Chacune des autres surprises ménagées par l'industrie japonaise aux entreprises américaines sur leur marché intérieur, ainsi la confection de produits de série présentant le même niveau de qualité que dans la confection individualisée, a donné lieu au même mode d'explications de cette réussite : pour déchiffrer un monde étranger, utiliser les outils familiers à la réflexion sur soi. A considérer cet exemple, la compréhension de l'autre trouve visiblement ses limites dans la compréhension de soi (cf. Luhmann 1986). Lorsque toutes ces tentatives d'explication s'avérèrent insuffisantes, on passa à un autre niveau de considération : désormais, la cause de cette réussite était recherchée dans la culture japonaise. Et de nouveau, c'était l'image de soi qui servait de référence : l'approche de Weber (1985) -dériver les succès du capitalisme dans les nations industrielles occidentales des orientations religieuses spécifiques issues du calvinisme- fut transposée à la situation japonaise, en faisant le rapport avec le bouddhisme zen (cf. Pascal, Athos 1981). Des différences de ce genre se concrétisent dans le quotidien des activités impliquant des entreprises de plusieurs pays, dans le cas, par exemple, de malentendus entre fabricant et fournisseur. Quand des livraisons provenant d'un pays -comme l'Allemagne- ne répondent pas aux attentes d'un commanditaire -français par exemple- en matière de qualité, des litiges surgissent. Dans l'entreprise qui a passé commande, l'impression s'impose que les fournisseurs allemands n'ont pu respecter les critères de qualité exigés. En s'intéressant plus précisément aux désaccords survenus entre les deux entreprises, il peut s'avérer que les Français n'ont pas fait connaître leurs désirs et leurs conceptions à un niveau intelligible pour la partie allemande. Ceux-ci ne pouvaient donc pas prêter attention aux points importants aux yeux des Français. Des difficultés dans ces domaines sont susceptibles de se résoudre moyennant une meilleure communication, ou bien même, elles ne surgiraient pas si la communication fonctionnait. A envisager cette hypothèse, bien des raisons militent en faveur d'un management interculturel et de la fonction essentielle qui est la sienne : diminuer les barrières qui entravent la communication.

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