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4. Le management interculturel et les notions   Dans le domaine des recherches, le défi de la coopération internationale de plus en plus intense a amené, en 1993, à une réflexion plus poussée sur les notions de management interculturel. Avec les travaux de Hofstede (1980) et Ouchi (1981), la recherche comparée sur le management a été très stimulante. Ensuite ces recherches se sont spécialisées sur des thèmes tels que le management interculturel ou eurostratégique. L'axe se dessine clairement : dans l'Europe du Marché Commun, il s'agit d'apprendre à faire face aux défis tout particuliers lancés au management. Une fois la nécessité reconnue, la voie choisie pour avancer dans ce domaine, correspond au parcours de cette étude : on a cherché à décrire les pratiques, y compris leurs avantages et leurs inconvénients, en se servant volontiers de typologies déjà existantes. En l'occurrence le regard est porté sur les grosses entreprises, sans que cela soit toujours clairement précisé. Dans ces grandes entreprises, on peut discerner diverses articulations du management interculturel. Schreyögg, par exemple, distingue entre cultures d'entreprises polycentriques et globales (1991). Polycentriques, sont celles qui, dans des pays divers, se présentent sous des formes différentes, misant donc sur des "indigenous constructs" ; globales sont celles qui, par-dessus les frontières nationales, visent une image de marque unique avec une seule forme d'articulation, s'établissant donc sur les "indigenous constructs" posés comme des valeurs absolues de la culture-mère. On peut considérer Nixdorf comme une entreprise du second type. La DASA cherche à s'orienter vers le premier. Scholz, Messemer et Schröter (1991) ont opté pour un autre classement. Ils distinguent entre :   - 1) ethnocentrique, - 2) polycentrique et - 3) géocentrique.   "Polycentrique" a chez eux la même signification que chez Schreyögg (1991), mais ce qui chez lui est stratégie "globale", ils le nomment "ethnocentrique". Attribut plus pertinent, parce que l'on comprend bien que, dans de telles entreprises multinationales, s'impose dans le monde entier une culture d'entreprise marquée par la culture nationale d'un seul des pays concernés. Avec le terme de "géocentrique", ils introduisent une nouvelle variante. Ils entendent caractériser par là une culture d'entreprise qui n'est pas issue d'une seule culture nationale (universal constructs) et qui la maintient aussi en ses divers sites dans différents pays : certaines caractéristiques de l'entreprise qui trouvent leur origine dans diverses cultures nationales doivent se maintenir partout (combinaison "d'indigenous" et "d'universal constructs"). A l'égard de ce modèle, Schreyögg (1991) émet des réserves en avançant que même des entreprises opérant à l'échelle internationale ne peuvent se soustraire aux influences des cultures nationales avec lesquelles elles sont en contact, ce que Hofstede a montré dans le cas d'IBM (1980). En effet comment pourrait se former cette culture "géopolitique" ? Comme si les entreprises avaient la liberté de choisir parmi les caractéristiques constitutives. Hilb (1991), qui insère entre le type polycentrique et le type "géopolitique" un management eurocentrique, discerne les divers modèles selon une certaine succession :   a) ethnocentrique, b) polycentrique, c) eurocentrique, d) géocentrique.   Selon lui, les entreprises ethnocentriques sont celles où dans la direction d'une filiale, seuls sont représentés des managers de la même origine culturelle que celle dominante dans le pays de l'entreprise-mère. Cette politique de management du personnel fait souvent ses preuves dans les débuts de l'extension d'une entreprise par-delà ses frontières nationales. Le dispositif polycentrique peut être dit "fédéraliste" : son inconvénient tient à ce que les différentes unités de l'entreprise s'autonomisent. Jusqu'à présent, le management eurocentrique se base sur un espace économique unitaire, du moins dans les régions à fort développement industriel. Ce type est surtout représenté par des sociétés-mères américaines, avec leurs filiales dans divers pays européens. De leur point de vue, la diversité des cultures nationales européennes n'est pas un handicap. Hilb (1991) juge que le management "géopolitique" offre les meilleurs avantages : selon lui, sur cette base, les ressources en personnel peuvent être optimisées de la manière la plus judicieuse. Nous ne partageons pas ces points de vue car les cultures d'entreprise sont aussi produites par les salariés. Et ceux-ci introduisent nécessairement, à chaque fois dans l'entreprise, des éléments de leur culture d'origine. C'est aussi la raison pour laquelle il ne peut y avoir de cultures d'entreprise purement ethnocentriques ou purement globales. Il s'agit de formes "idéal-typiques". Dans toutes les entreprises opérant à l'échelle internationale, une certaine part de polycentrisme est un phénomène normal : dans les multinationales, on relève à chaque fois un mélange d'éléments ethnocentriques et polycentriques. Un système d'information, par exemple, comprend nécessairement des composantes ethnocentriques parce que l'unité centrale d'une entreprise, quelle que soit sa structure juridique, a des besoins en informations auxquels elle cherche à répondre de la manière la plus standardisée possible, de manière à pouvoir anticiper sur des politiques de développement erronées ou qu'elle tient pour telles. En matière de communication au sein des succursales d'une même entreprise, on trouvera en revanche des éléments de polycentrisme. En règle générale, on parlera la langue du pays d'accueil, ce qui rend la traduction nécessaire. Cette juxtaposition d'éléments ethnocentriques et polycentriques provoque, bien sûr, des déperditions dues à des tensions et des modifications des informations, comme c'est souvent le cas dans toute traduction, mais aussi dès qu'il y a bilinguisme et qu'il est pratiqué à certains niveaux hiérarchiques. Pour chacune de ces formes "idéal-typiques", Schreyögg (1991) fait valoir quatre atouts :   - culture d'entreprise globale (ethnocentrique) : - avantage en termes de communication, - de fiabilité, - d'identification et - d'efficacité ; - culture d'entreprise polycentrique : - avantage en termes de spécialisation, - de flexibilité, - de créativité et - de capacité à résoudre les problèmes.   La société Gillette peut servir d'exemple de culture d'entreprise globale (cf. Mulder, van de Graaf, Rottenburg et Merkens 1990) ; la caractérise l'effort de maintenir, à l'échelle internationale, les mêmes critères de qualité, indépendamment du site de production. A cet effet, fut installé, entre autres, un système d'information commun à toutes les filiales du groupe. De pair avec le modèle du "management by objectives", il en est résulté, du côté des filiales, l'impression d'une limitation bureaucratique, imposée par la société-mère, des marges de manœuvre de chaque filiale. Du point de vue de la société-mère, en revanche, c'était un avantage de pouvoir piloter la marche des affaires au sein du groupe à partir du centre, le siège de la société à Boston. Dans ce groupe, le management interculturel est pratiqué sur le mode suivant : les cadres étrangers prévus pour des postes de direction s'acquittent d'un séjour prolongé à Boston, à l'unité centrale, afin de se familiariser avec la philosophie de l'entreprise. De plus, la société-mère a choisi d'intégrer des managers étrangers au niveau de la gestion des filiales et de leurs conseils de surveillance. Ces deux techniques aboutissent, en règle générale, à obtenir au plus haut niveau, une équipe qui s'efforce de réaliser avec loyauté et conviction les objectifs de la société-mère et s'identifie complètement aux tâches qui lui sont confiées. Les problèmes commencent aux troisième et quatrième niveaux, où les managers sentent qu'ils ne peuvent faire valoir et réaliser leurs conceptions que dans la mesure où elles sont compatibles avec celles de la société-mère. Mais comme ces cadres n'ont pas intériorisé les objectifs de la société-mère aussi profondément que c'est généralement le cas au plus haut niveau, des conflits de loyauté se produisent aussi. Dans le cas de Gillette, les avantages présumés par Schreyögg (communication, fiabilité et efficacité) se confirment. Par le passé, bien des tentatives d'acquisition de cette entreprise prouvent que les racheteurs, aux États-Unis, présument l'existence dans l'entreprise en question de réserves immobilisées et susceptibles d'en améliorer l'efficacité : il suffirait de modifier tout simplement certains paramètres internes. A coup sûr, pourtant, l'avantage en termes d'identification fera défaut. Assurément, les salariés ne souhaiteraient pas quitter Gillette -ils voient bien des avantages à leur activité dans cette entreprise, à commencer par les prestations sociales. Mais beaucoup d'entre eux, quant à leur engagement personnel, prennent leurs distances, ne voyant que peu ou pas de possibilités de faire valoir leurs propres conceptions dans leur travail (cf. Mulder an de Graaf, Rottenburg, Merkens 1990). La DASA peut être considérée comme une entreprise dont la philosophie est polycentrique et qui cherche le succès dans plusieurs entreprises communes avec des partenaires européens et américains. Elle élabore une stratégie d'entreprise susceptible de rendre possible l'autonomie d'action de ces filiales. Une forme d'organisation polycentrique de ce genre exige des cadres détachés dans ces entreprises communes, une grande capacité d'adaptation et beaucoup de disponibilité. De leur part, on attend non pas l'adhésion unanime à la philosophie de la société-mère comme à un pacte, mais l'ouverture à la diversité des cultures d'entreprise toujours marquées par une culture nationale : celle des filiales. Il leur faut savoir se comporter quasiment en caméléon, étant donné qu'ils peuvent avoir à passer d'une société à l'autre au sein du groupe. Et dans ce cas, il importe particulièrement que de futurs managers de haut niveau fassent, le plus tôt possible, des expériences dans les filiales, à l'échelle internationale. Ces deux exemples mettent bien en lumière la différence entre deux philosophies d'entreprise, la globale et la polycentrique. Les différentes conceptualisations du management interculturel incluent une même hypothèse fondamentale : celle d'une interdépendance entre cultures nationales et cultures d'entreprise. Mais il existe une autre hypothèse dont on ne parle pas et que l'on pourrait formuler de la manière suivante : les "indigenous constructs" seraient une importante condition préalable permettant de comprendre la représentation que chaque culture d'entreprise se fait d'elle-même. De la sorte, on suppose l'existence de liens étroits entre culture nationale et culture d'entreprise. Phohl, Bock et Dubbert (1991, p. 78) dénombrent sept éléments d'articulation de cette ressemblance :   "1. Les structures sociales et les cultures d'entreprise s'inscrivent, à chaque fois, dans un processus historique.   2. Ces deux ensembles culturels sont susceptibles d'évoluer et d'être influencés par l'homme.   3. Les deux déploient des dimensions matérielles et idéelles (valeurs, normes, etc.).   4. Les deux systèmes de culture incluent divers sous-ensembles.   5. Toute culture d'entreprise est partie prenante de la culture globale et liée à cette dernière, ne serait-ce que par l'enchevêtrement identitaire des individus appartenant à un même système.   6. Les deux "cultures" induisent de l'identification, elles sont productrices d'identités et de sens.   7. Comme les sociétés, les entreprises tentent elles aussi d'instrumentaliser la 'culture' au service de leur stratégie dans leur lutte pour leur survie".   Cette récapitulation met en lumière les présupposés de nombre d'auteurs établissant des liens étroits entre culture nationale et culture d'entreprise. De même, beaucoup d'auteurs pensent qu'il est possible d'instrumentaliser la culture d'entreprise dans le but d'améliorer l'efficacité. Dans cette perspective, le management interculturel se trouve réduit à un facteur de succès espéré de la culture d'entreprise dominante. Le management eurostratégique du personnel -comme nous l'avons déjà précisé- se base sur un espace économique européen unique et toujours avec l'idée que les différences entre les cultures nationales ne sont pas décisives. Vu d'Amérique, avec ses nombreuses minorités intégrées, d'une manière ou d'une autre, au monde du travail et où la culture nationale semble, en apparence, moins manifeste -le "melting pot" est perçu comme un symbole, et non en termes de domination d'une nationalité- les différences nationales en Europe s'estompent. On pense avoir les mêmes dans son propre pays : pourquoi ce qui vaut pour les États-Unis ne vaudrait-il pas aussi en Europe ? Selon nous, c'est la conviction fondamentale qui habite l'idée du management eurostratégique. Beaucoup d'Européens ont une autre façon de voir, ceux en particulier qui sont amenés à vivre concrètement, en situation, avec leurs différences. Comme nous l'avons déjà évoqué, Hilb (1991) donne la préférence au management polycentrique du personnel : les "ressources humaines" seraient les plus abondantes et le recrutement du personnel nécessaire serait le plus simple. Un point ne doit pas échapper à l'analyse de cette approche : elle contredit d'une certaine manière les hypothèses de base du management interculturel, elle présuppose que l'on peut produire à volonté n'importe quelle culture d'entreprise. Ce qui, justement, semble impossible en regardant de plus près les travaux consacrés jusqu'ici au management interculturel. En guise de résumé   L'idée de management interculturel est un produit dérivé de la notion de "culture d'entreprise". Elle amène à se demander si, en ce qui concerne la direction des entreprises, outre des "universels" -tels que les présupposait le "scientific management"- il y a aussi des "indigenous constructs", variables selon les cultures nationales et qui représenteraient donc des "universels" à l'échelle d'un pays. De surcroît, partant de l'approche "culture d'entreprise", il faudrait ensuite rechercher d'autres "indigenous constructs" définissant les particularités propres à chaque entreprise, en-deçà du niveau des caractéristiques nationales. De nombreux représentants du management interculturel, qui ne se réfèrent pas aux notions utilisées dans notre étude, pensent qu'une telle classification est prometteuse. Mais c'est aussi d'une certaine manière le point faible de nombre de travaux menés jusqu'à maintenant : il y a trop peu d'énoncés systématiques qui définiraient la nature des universels, qui préciseraient où situer les particularités nationales et comment dans ce cadre pourraient se constituer des cultures d'entreprise spécifiques. On argumente et on intervient plus ou moins au seul niveau des simples plausibilités. Conséquence : les formations dans le domaine du management interculturel se limitent à offrir des cours de langue et des initiations à la culture étrangère. Sur le plan théorique, les exigences sont peut-être plus fortes, mais on en voit mal la forme concrète. Nous appuyant sur l'exemple de la communication, nous avons tenté de montrer comment expliquer l'apparition de malentendus interculturels. A l'avenir, il faudra approfondir davantage le jeu entre des "universal" et des "indigenous constructs". Traduit de l'allemand par Jean-Luc Evard

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