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Première partie : L'entreprise internationale et ses problématiques interculturelles I. Un exemple trinational, en Europe dans l'industrie électrique Il s'agit d'un grand groupe de l'industrie électrique étudié par Y.F. Livian (1990). L'un des départements de ce groupe conçoit, produit et vend des appareils électriques industriels. Il a trois usines de production, en Grande-Bretagne, en France et en Italie. 1. Artificialité de l'organigramme général ; différenciation culturelle des fonctions Une recherche de centralisation et d'homogénéisation s'est imposée après l'étude d'un cabinet conseil révélant de nombreux dysfonctionnements. Le "stratégic business unit" avait pourtant comme objectif de permettre l'intégration des fonctions des trois usines. En effet, sur le papier, on trouve pour chaque usine nationale, des titres semblables dans l'organigramme général. Mais le contenu réel des fonctions est très différent d'un pays à l'autre. Si, d'un pays, on appelle quelqu'un au téléphone dans l'autre pays, on constate que le partenaire supposé ne s'occupe pas tout à fait des mêmes choses. L'intégration a échoué devant la triple hétérogénéité. En moins de deux ans, cinq changements sont intervenus parmi les cadres importants dont trois départs. 2. Problèmes culturels liés à la vente et au service après-vente Les difficultés rencontrées sont nombreuses, en particulier, au plan de la commercialisation. Le produit a beau avoir une vocation mondiale. Il faut prendre en compte les modalités de vente qui dépendent des cultures nationales. En Allemagne, on apprécie que les produits puissent être exposés pour être examinés à loisir. "En France, le mailing donne de meilleurs résultats ; les cadeaux de fin d'années sont indispensables, en Espagne, en Italie, etc.." Il en va de même en ce qui concerne le service après vente. Par exemple, "les Anglais passent du temps à chercher l'origine de la panne. Les Italiens et les Français changent rapidement l'élément défectueux". Cette différence culturelle est particulièrement significative. Le choix anglais a l'avantage de permettre la découverte des causes des pannes et donc d'y remédier au niveau de la production. Ce sera bénéfique au plan théorique et sur le long terme. Les choix italien et français ont des avantages pratiques. On satisfait immédiatement le client. Mais ils sont plus coûteux et ils négligent les remèdes fondamentaux. 3. Différences dans les méthodes de travail et dans les horaires Dans les trois usines, ce sont aussi les méthodes de travail qui sont fort différentes. Mais on hésite beaucoup à les évoquer. Ainsi les horaires sont loin de concorder et font obstacle aux communications. En particulier, "l'arrêt pour le déjeuner en France paraît énorme. De même que paraît surprenante la disparition systématique des Anglais après 17 heures". L'interculturalité apparaît donc clairement dans les entreprises multinationales comme une problématique importante, négligée, qui demande à être étudiée, pensée et mieux résolue. Nous allons le voir à travers l'exemple suivant, dès le milieu des années 80, la question de l'interculturalité est même anticipée. On cherche à mettre en oeuvre des dispositifs spécifiques pour sa résolution. Mais lesquels ?

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