Les cultures d'entreprise et le management interculturel

II. Implantation d'une filiale métallurgique française au Québec, étudiée par J-P. Segal. Peut-on anticiper les problématiques interculturelles ?

1. Deux perspectives : française, plus technique ; québécoise, plus sociale

Cette situation d'anticipation nous est clairement présentée par J. Pierre Segal (1990). Une grande multinationale française va implanter une filiale au Québec. Il s'agit d'une usine d'électrométallurgie ultramoderne. Les partenaires sont à la fois québécois et américains. La partie française assure "la responsabilité économique, humaine et technique de la construction et du démarrage de l'usine. Elle assure, en même temps, la formation technique du personnel québécois". Les deux opérations s'étalent sur quatre années.

Dès le départ, deux perspectives, l'une plus opérationnelle et technique, l'autre plus sociale et conviviale, toutes deux nécessaires, vont apparaître sur la base de différences culturelles françaises et québécoises.

Les responsables français considèrent surtout la perspective opérationnelle. Il faut qu'elle soit menée de façon efficace. Les cadres, les ingénieurs, les techniciens français représentent une cinquantaine d'expatriés et le coût de leur séjour est élevé.

2. La recherche d'une parade aux problématiques interculturelles : les dyades franco-québécoises

La direction de cette multinationale française n'en est pas à sa première implantation de filiales à l'étranger. D'autres implantations ont déjà eu lieu aux Pays-Bas, en Grèce, en Yougoslavie, aux États-Unis et en Australie. Les échecs antérieurs ont servi de leçon. Les difficultés interculturelles vont donc être anticipées et un dispositif sera mis en place pour les éviter. On fait venir le personnel québécois pour un stage en France. A cette occasion, on constitue des dyades, en couplant avec un Québécois chacun des Français qui vont constituer l'équipe des expatriés au Québec. Davantage, cette dyade du Français responsable et de l'adjoint québécois en formation bénéficie de l'assistance d'un intervenant extérieur qui "aide la dyade à contractualiser le partage toujours délicat des compétences et des responsabilités, selon des méthodes d'inspiration nord-américaine. En plus, une étude est commandée pour analyser l'évolution et les résultats de tout le processus d'implantation de la filiale et de formation du futur personnel québécois". Tout est donc mis en place pour éviter les conflits interculturels.

Dans de telles conditions précautionneuses, la manifestation des conflits sera d'abord enrayée. Ce sera au prix d'une ségrégation culturelle qui se maintiendra en dessous des couplages artificiels grâce à de nombreuses conduites de patience diplomatique.

3. Le souci français : une accélération dans la prouesse technique.
Le souci québécois : le temps du consensus organisationnel

En réalité, les conceptions organisationnelles sont fort différentes. J.P. Segal cite ici Amado-Faucheux et Laurent : "Alors que les Américains conçoivent en premier lieu l'entreprise comme un système de rôles organisés, selon une hiérarchie fonctionnelle de tâches à accomplir, la responsabilité étant assignée à des agents en fonction de leurs compétences, les Français voient d'abord l'entreprise comme un système de personnes organisé hiérarchiquement selon un principe de distribution verticale de l'autorité qui devrait amener chaque acteur à fournir les contributions requises".

Pour réussir le démarrage, les Français s'appuient sur des "hommes clefs" capables de résoudre les problèmes dès qu'ils se présentent. Les difficultés nouvelles rencontrées sont vécues comme une occasion supplémentaire de mettre au défi les expériences antérieures et les compétences acquises.

De leur côté, les cadres techniques québécois préfèrent aller plus lentement mais plus sûrement dans une mise en place de règles générales et de procédures particulières à partir desquelles un consensus sera le plus possible assuré permettant ainsi d'éviter l'expression ouverte des conflits qui est mal vue dans la tradition québécoise.

Ainsi les Français ont plutôt le souci de réussir une nouvelle prouesse : un démarrage encore plus rapide et plus performant que les précédents. Ils se soucient beaucoup moins de leur rôle de formateur des Québécois. Ou du moins, ils pensent que la meilleure formation pour ceux-ci, c'est le spectacle de leurs performances techniques.

4. Les Québécois soucieux d'une communication réciproque et de la politique sociale de l'entreprise

Quant aux Québécois, recrutés après une sélection très sévère, ils attendent des Français moins de prétentions et plus de communications. Ils leur ont même proposé des stages de formation sur le Québec. Ils souhaitent par ailleurs les rencontrer dans des circonstances de communication informelle, ce qu'une partie des Français évite plutôt.

Sur l'aspect organisationnel de l'entreprise, les Québécois sont aussi soucieux de la politique sociale que de l'organisation technique. Dans une situation où les propriétaires cherchent à éviter la syndicalisation, pour une gestion sociale participative, les cadres québécois trouvent là leur blason propre face aux Français. D'autant plus que ralliés aux modes de management nord-américain, ils mettent en place de rigoureuses définitions de postes, des modalités de recrutement et d'accueil précises. Tout cela est accompagné d'un réel effort de communication.

5. Français et Québécois ont deux projets parallèles qui ne se rencontrent pas. Inefficacité des dyades

On assiste ainsi au fonctionnement de deux projets parallèles. Les Français ont leurs programmes et leurs calendriers techniques. Les Québécois ont leurs programmes et leurs calendriers sociaux. Ainsi les premiers sont plus opérationnels et les seconds plus fonctionnels.

La politique sociale des Québécois nécessite bien des réunions et des comptes-rendus. Les Français s'en détournent et y délèguent leurs adjoints québécois. En effet, les expatriés français sur la base de leurs compétences sont sceptiques sur la possibilité d'organiser une concertation avec des subordonnés dont l'opérationnalité ne leur paraît pas encore acquise. Cette faible considération des expatriés français pour les instances internes de concertation est jugée par les Québécois comme une indifférence aux normes fondatrices de la communauté locale.

L'indifférence des Français à l'égard de cette perspective de politique sociale est aussi mise sur le compte des habitudes françaises de concentration des pouvoirs au sommet de la hiérarchie. Les cadres québécois, non reconnus dans leur conception organisationnelle de l'entreprise, se replieront de plus en plus sur eux-mêmes, se jugeant suffisamment informés sur le plan technique et jugeant les pratiques françaises désuètes en ce qui concerne la gestion sociale de l'entreprise.

6. L'échec interculturel final

Ainsi, partie des dyades de communication, bénéficiant de l'aide extérieure d'un intervenant, on s'est retrouvé avec un partage des tâches qui s'est en fait exacerbé en rivalités identitaires à la fois professionnelles et culturelles. Et du point de vue de la dominance, en une juxtaposition de deux séquences temporelles.

Dans la première période, les Français dominent. Selon la formule de l'un d'eux : "On ne va pas changer nos méthodes mais il faudra partir vite".

Dans une seconde période, les Québécois se contentent d'attendre le départ des Français pour qu'enfin, selon la formule de l'un d'eux : "On laisse les Québécois gérer les Québécois".

L'erreur fondamentale de cette expérience, pourtant avertie et précautionneuse, vient de ce que la dimension interculturelle n'a pas été comprise et considérée dans toute sa profondeur et son ampleur. Seule la référence à l'approche dimensionnelle aurait permis d'éviter cette erreur (Demorgon, 1996). L'interculturel a été ramené à une simple variable manipulable parmi d'autres. Ce qui n'est pas le cas. L'interculturel recouvre un grand nombre de variables qui ne vont pas manquer de faire écho tout au long de l'opération. C'est dire que l'interculturel demande à être considéré autrement que comme un obstacle superficiel. Mais bien entendu, ce n'est le plus souvent qu'ainsi qu'il s'impose à l'analyse et au traitement et, par exemple, dans le cadre des entreprises. On peut le comprendre, dans la mesure où les différences culturelles apparaissent innombrables, souvent incompréhensibles, difficilement surmontables.

Tant qu'un progrès considérable n'aura pas été fait dans leur compréhension des différences culturelles, les coopérations nécessaires dans les entreprises multinationales rencontreront souvent des échecs. Et l'on considèrera comme réussite le fait d'avoir simplement évité des conflits. Cela laisse ouverte la question d'une éthique de l'interculturel. Il arrive souvent que des dirigeants d'entreprises bi ou multinationales annoncent leur volonté de produire des synergies interculturelles et font état des succès qu'ils obtiennent. A quel prix ? avec quels types de personnes ? pour quelles durées ? Car il s'agit là, dans la plupart des cas, d'instrumentaliser, encore plus que d'habitude, les individus en les contraignant à des efforts réciproques d'adaptation. Ces efforts ne sont pas condamnables en tant que tels. Tout le monde veut voir son entreprise réussir pour garder son emploi. Mais de tels efforts reposent essentiellement sur des stratégies, individuelles et collectives, de "guerre économique". On peut bien évidemment penser l'interculturel dans la perspective d'une éthique plus exigeante. Ce serait alors, par exemple, une prise en compte des réalités d'êtres humains soucieux de faire vivre des démocraties interdépendantes en Europe.

7. Limites de l'interculturalité dans le cadre de l'économie d'entreprise : "lisibilité" et "curabilité", selon J.P. Segal

Si le réalisme propre au domaine économique a d'abord été bénéfique à la découverte des différences culturelles et à leur prise en compte, ce même réalisme risque aussi de conduire à un rétrécissement de cette compréhension et de cette prise en compte.

A propos de l'expérience d'implantation d'une filiale française au Québec qu'il a étudiée, J.P. Ségal s'interroge justement : "Comment se fait-il qu'une équipe de démarrage aussi expérimentée, aussi soucieuse de l'insertion locale des expatriés français, ait pu ignorer des réalités interculturelles, d'autant mieux prévisibles qu'elles s'étaient déjà plus ou moins produites dans le cadre d'autres pays à culture organisationnelle analogue ?"

J.P. Ségal introduit alors une distinction intéressante. Les problèmes, dit-il, étaient à coup sûr d'avance "lisibles" par les responsables. Ils ont donc essayé d'imaginer un dispositif de couplage, ou de dyade, susceptible d'y parer. Dans une certaine mesure, ce dispositif a joué un rôle diplomatique. Il a permis de désamorcer la crise prévisible. Mais il n'a pu rien faire d'autre que de stabiliser les phénomènes interculturels en présence. Il n'a jamais pu permettre une véritable rencontre et un véritable échange interculturels.

Et J.P. Ségal précise que dans les conditions de performance de l'implantation de cette filiale, on utilisait nécessairement des exacerbations identitaires favorables à la tâche et favorables économiquement à l'entreprise, mais difficilement compatibles avec le temps nécessaire à une véritable communication.

On fera remarquer que l'entreprise est forcément tributaire de ces contraintes. Nous pensons cependant que rien ne s'oppose à ce que les entreprises assument, dans leur propre intérêt, leur part des "curabilités" nécessaires des conflits interculturels. Étant donné les fonctions sociales de mécénat qu'assument fréquemment les entreprises, elles pourraient tout aussi bien -et elles le feront sans doute- encourager la recherche dans le domaine des cultures comme elles encouragent les sports et les arts. Il en résulterait bien évidemment des retombées positives en ce qui concerne l'élaboration de leurs projets internationaux et le fonctionnement de leurs équipes internationales.

En dépit de son intérêt général, la distinction faite par J.P. Segal entre "lisibilité" et "curabilité" cache une part de l'analyse nécessaire. En effet, la "lisibilité" reste elle-même en cause tout au long de l'expérience. Qu'est-ce qui demeure non lu et, par là même, non traité ? Ce sont les différents niveaux en étendue et en profondeur de l'expérience. La solution des dyades est une solution en grande partie illusoire car elle ne situe l'interculturel qu'au niveau interpersonnel. Elle délaisse le niveau intergroupal, le niveau interinstitutionnel, le niveau international et interétatique. L'interculturel est présent à tous ces niveaux. Les dyades ne prennent pas en compte la profondeur d'inscription de tous ces niveaux chez les personnes. Nous avons là un très bel exemple de la nécessité de définir d'avance l'intérêt du recours systématique à l'approche dimensionnelle. Un tel recours aurait pu éviter aux intervenants de croire qu'ils pourraient résoudre leur problème par un simple recours à des dyades interpersonnelles. La curabilité des problèmes interculturels a échoué parce que déjà la lisibilité de ces problèmes n'était pas acquise.

Nous pensons qu'il est désormais possible de mieux former les cadres des entreprises multinationales à une compréhension en profondeur des problématiques interculturelles. Le dépassement de la simple approche comparative-descriptive par la méthodologie des six approches (Demorgon, 1996), les observations empiriques et les éclairages théoriques de plusieurs chercheurs nous y autorisent. Nous allons maintenant présenter le principal d'entre eux et surtout le premier : le psychosociologue américain, E.T. Hall. Nous allons voir l'intérêt de ses apports et de leurs prolongements.