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III. L'interculturel franco-allemand dans les entreprises.
1. E.T. Hall et les managers allemands et français
Le psychosociologue américain E.T. Hall, proche de l'École de Palo Alto, s'intéressa dès les années cinquante et soixante à la formation des diplomates puis des managers. Il fut l'un des premiers à quitter les méthodes monographiques classiques et d'ailleurs indispensables de l'ethnologie qui constituent un savoir profond mais lent. Ces méthodes gardent toute leur valeur. Mais, pour sa part, Hall produisit un savoir synthétique et rapide sur les cultures qui permettait de les considérer globalement au plan mondial. Pour cela, il limitait toutefois ses observations et ses analyses des modalités culturelles différentes à trois grands problèmes : la régulation des distances dans l'espace, l'organisation du travail dans le temps, la régulation de la communication en fonction des différences des interlocuteurs.
Tous ces apports étaient directement utilisables pour comprendre nombre de problèmes interculturels de l'entreprise. Après avoir produit plusieurs ouvrages fondamentaux, dans les trois décennies précédentes, Hall participe, au début des années quatre-vingt, à une opération publicitaire du Stern. Deux petits manuels de communication, l'un à l'usage des managers allemands et l'autre des managers français, sont largement et gratuitement distribués. Cette opération va contribuer à populariser cette nouvelle psychosociologie interculturelle. (Hall E.T., 1984 a b c)
Sans doute, on serait là dans un registre de généralisation critiquable. Mais Hall soulignait qu'il ne souhaitait pas caractériser tous les Allemands et tous les Français ni même tels Allemands et tels Français, à tout moment. Il définissait seulement des orientations de conduites. Ainsi, plus fréquemment, des Allemands maintenaient une distance physique publique un peu plus grande que celle des Français. De même nombre d'Allemands traitaient le travail de façon plutôt séquentielle. Ils pensaient s'occuper mieux d'une tâche en n'en traitant qu'une à la fois. Plus fréquemment, nombre de Français opéraient en simultanéité, traitant plusieurs choses à la fois.
Au plan de la communication, il y avait, du côté allemand, plus souvent préférence pour une communication privilégiant le texte et ses définitions ; et du côté français, pour une communication privilégiant des allusions au contexte de réalité commun ou supposé tel. Au risque pour ces Français d'être incompréhensibles, si le contexte n'était pas commun. Au risque, pour les Allemands d'être trop compréhensibles, c'est-à-dire fastidieux si leurs interlocuteurs étaient déjà suffisamment informés.
2. "Secrets de réussite de l'entreprise allemande" selon Bommensath et Albert
Maurice Bommensath (1991) veut révéler "les secrets de réussite de l'entreprise allemande". Il précise les modalités "d'insertion de l'entreprise allemande dans son environnement". "L'entreprise est une institution légitime et autonome". Il y a des cloisons autrement plus étanches entre elle et l'administration qu'en France. On se reportera ci-dessous aux études de Bauer et Bertin-Mourot (3e partie - IV). L'entreprise dispose d'une grande liberté de gestion pour fixer prix et salaires. "Elle a un rôle précis dans l'économie sociale de marché, rôle défini par le Betriebsverfassungsgesetz (loi sur la constitution interne de l'entreprise) qui lui donne ainsi une légitimité incontestable. L'entreprise a un rôle social et collectif dans l'apprentissage, dans l'écologie."
On comprend ainsi que grâce à l'économie sociale de marché mise en place pour reconstruire l'Allemagne après la 2e guerre mondiale, le "secret" est en fait un rôle d‘intégration plus important et une plus grande reconnaissance de ce rôle. L'entreprise allemande a toujours été mieux reconnue et mieux intégrée dans sa société que l'entreprise française. Toujours cette distance française à l'égard d'un économique à contrôler (culture étatique centralisée) et toujours cet intérêt soutenu du côté allemand (l'initiative économique est fondatrice en Allemagne).
Mais l'entreprise allemande, mieux intégrée, intègre mieux aussi. Par exemple elle prend une large part de la formation. Ainsi celle-ci est moins théorique. Grâce au système "dual" de formation, elle intègre mieux la pratique, le savoir, le savoir-faire, le savoir-vivre. L'apprentissage dans le cadre de l'entreprise, à l'allemande, a été récemment loué en France alors qu'auparavant on vantait la non subordination de l'Éducation Nationale aux intérêts privés des entreprises. L'entreprise allemande intègre la durée et la continuité. "Cette caractéristique explique en particulier le nombre important d'entre elles qui ont constitué des fondations ou "Stiftungen" (Bosch, Henkel, Zeiss)". On a aussi vanté la capacité d'intégrer le personnel grâce à des syndicats conçus comme puissants, compétents, responsables (la cogestion, die Mitbestimmung). Enfin, l'entreprise intègre aussi mieux ses nécessités de financement à partir de banques d'entreprise (Haus-Bank).
L'ouvrage de Michel Albert (1991), Capitalisme contre capitalisme a largement contribué à populariser l'idée que les capitalismes aussi sont culturels. Chancel résume la vision que donne Albert du capitalisme anglo-saxon : "il est fondé sur la réussite individuelle et le profit financier à court terme. Il bat au rythme de la bourse. L'actionnaire fait ce qu'il veut de l'entreprise. Il peut l'acquérir, la découper, la vendre. Les collaborateurs peuvent être malmenés... (on peut encore dénoncer la tyrannie du bilan trimestriel, la casse sociale, l'insécurité, la précarisation de l'emploi et l'exclusion de certains). Le capitalisme selon le modèle rhénan a trois grands atouts : il est bien adapté à la demande mondiale, en dépit de faiblesses dans les biotechnologies et l'informatique. Il bénéficie d'un tissu de travailleurs, de consommateurs et de contribuables qui est au kilomètre carré deux fois et demie plus fort que celui de la France. Il bénéficie d'une expérience exceptionnelle dans la gestion conjointe du capital, du travail et du social." (Chancel, 1996, p.258)
3. Exemples d'incompréhensions interculturelles franco-allemandes en milieu d'entreprise en relation à des travaux de J. Pateau et de H. Merkens
1) Des difficultés générales aux difficultés spécifiques
Des recherches ont été faites, à l'Université de technologie de Compiègne par J. Pateau (Pateau, 1994). L'auteur nous a demandé de nous associer à son étude durant toute sa durée. Par la suite des outils ont été élaborés, en particulier vidéoscopiques, relatant des entretiens qui portaient sur les difficultés interculturelles franco-allemandes.
De ces études, un certain nombre de points ressortent qui reprennent les oppositions devenues classiques proposées par Hall ou par Hofstede.
On trouvera plus facilement dans l'organisation du travail à l'allemande, une perspective de traitement monochronique des tâches et un contexte strict de communication entraînant davantage de définitions et de précisions.
On aura de même un plus grand cloisonnement des activités, une distance hiérarchique plus courte et une plus grande facilité de délégation.
Les caractéristiques françaises seront relativement inversées. Il en résultera, du moins au tout début, une faible préparation des réunions dans la mesure où l'on souhaite d'abord laisser s'entretenir et s'accommoder les personnes.
L'attitude polychronique pourra donner le sentiment aux Allemands que les Français aiment bien s'occuper de plusieurs choses à la fois - y compris et même surtout de celles qui ne les concernent pas au titre de leur fonction professionnelle propre. Il est vrai que celle-ci n'est pas toujours définie de façon très rigoureuse.
Le contexte large de communication entraînera une parole allusive pleine de sous-entendus qui déroutera fréquemment ceux qui ne sont pas dans ce contexte.
Toutes ces caractéristiques contribueront à donner aux Français pour nombre d'Allemands une image de suffisance parfois même d'arrogance et une image de désordre, de superficialité mais parfois aussi de spontanéité, d'initiative et d'imagination.
A partir de là, certains malentendus franco-allemands sont plus clairement posés sinon déjà compris ce qui requiert le recours à l'histoire différente des deux pays (Cf. ci-dessous).
Les exemples spécifiques sont nombreux et souvent bien décrits mais mal compris car généralement on ne sait pas les situer dans le contexte complexe qui est le leur. Pour y parvenir, il faudra -selon la méthode que nous avons élaborée dans les recherches expérimentales à l'Ofaj et les recherches de terrain avec J. Pateau- croiser les différentes approches. Par exemple confronter l'aspect problématique (approche synchronique, adaptative antagoniste), l'aspect stratégique (approche stratégique) et l'aspect culturel historique (approche diachronique) des questions.
2) Des Allemands qui reviennent sur leur décision.
Prenons un premier exemple pour rendre tout cela clair et simple. Dans une filiale française d'une entreprise internationale allemande, la direction soumet son problème à des consultants. "Alors que les Allemands reprochent souvent aux Français de ne pas être fiables, de ne pas tenir leurs engagements, ce respect des engagements est bien une caractéristique de la culture allemande. Or, nous voyons tout le contraire et nous en subissons même des conséquences extrêmes. Une délocalisation en France d'une unité de production sise en Belgique a été décidée au plus haut niveau de la maison mère, en Allemagne. Nous avons entrepris de coûteux travaux en prévision. Voilà deux ans que nous attendons le feu vert définitif et semble-t-il il ne va plus venir."
On le voit les responsables français de la filiale en France tiennent la culture allemande comme caractéristique stable non susceptible de changer. La culture est certes le produit d'une longue histoire et à ce titre elle a une réelle stabilité. Mais celle-ci ne la constitue pas en destin des personnes, des groupes, des populations qui en relèvent. Une part de liberté demeure liée à la nécessaire adaptation aux situations qui changent. Sur la base d'un audit, les consultants mettent en oeuvre une formation dans la filiale française avec un groupe majoritairement français. Au cours de cette formation une réarticulation est effectuée entre les données culturelles franco-allemandes et les données stratégiques. Le lien se fait à partir de la mise en évidence de la régulation adaptative antagoniste. Il y a deux orientations d'action qui s'opposent : maintenir la continuité, accepter le changement. Elles sont toutes deux utiles. Ne pas maintenir la continuité des décisions prises crée des perturbations dans le travail interne de l'entreprise et dans les relations aux partenaires. Ne pas accepter de changer quand les situations rendent votre décision caduque, c'est faire preuve de sottise, d'entêtement, c'est courir à sa perte.
Etant donné la rapidité des évolutions dans la mondialisation en cours, les responsables allemands de la maison mère ont vu qu'ils avaient pris une décision intenable. Entre deux maux, leur stratégie a été de choisir le moindre. Le moindre, selon eux, au vu des intérêts globaux de l'entreprise mais non au vu de ceux de la filiale (antagonisme supplémentaire du tout et de la partie). Ils ont ensuite choisi une stratégie du non partage de l'information avec la filiale française montrant qu'ils étaient eux-mêmes perturbés par ce non respect de l'engagement pris (antagonisme responsabilité - participation).
Cette première formation débloqua la situation du côté de la filiale française. Du coup celle-ci proposa qu'une formation analogue soit mise en oeuvre du côté allemand et ensuite une formation commune pourrait avoir lieu. Mais ce fut de nouveau le silence du côté de la maison mère allemande. En fait, la raison en était la même. Après l'abandon de la décision prise, ce délaissement de l'ajustement interculturel confirme que le vrai problème est ailleurs ; il est celui des contraintes que subit la multinationale allemande dans le cadre de la mondialisation financière. Celle-ci conduisit d'ailleurs la multinationale allemande à trouver opportun de céder certains de ses départements à une multinationale sud-coréenne qui s'y montrait plus performante.
Cette mise en cause de la multinationale allemande (et ses réactions à cet égard) ne nous place donc pas en dehors de toute réalité interculturelle. Cela nous oblige à découvrir que l'interculturel ne saurait se ramener au seul ajustement entre acteurs de cultures acquises, volontairement en coopération (ici franco-allemande). Il y a, dans le temps réel une prégnance plus grande de ce qui entre en chocs. Ici ce sont des entreprises et leur choc provient de leur ralliement -mieux ou moins bien situé- au devenir informationnel mondial de l'économique. Ce choc entraîne des possibilités de bouleversement immédiat. Ici la mondialisation financière met en péril les équilibres acquis de la multinationale allemande. La rapidité de mise en place des opérations économiques et financières et sa violence d'exécution situent, au moins dans l'instant, le seul interculturel d'ajustement franco-allemand, comme très en retrait sur la situation.
3) Allemands et Français en réunion : le malentendu "culture ou stratégie ?"
Les difficultés liées aux réunions franco-allemandes sont bien connues mais elles demandent toujours à être mieux comprises.
Fréquemment des Allemands arrivent à une réunion, et même à la première, avec un ordre du jour précis. Ils entendent s'y tenir. Cela se comprend d'autant plus qu'ils ont préparé cette réunion. Cette préparation mobilise généralement une documentation écrite, remise aux partenaires. Fréquemment des Français en présence de cette conduite l'interprètent de façon stratégique sans référence à la culture nationale allemande. Ils pensent que les Allemands ont pris les devants pour imposer leurs perspectives et leurs solutions. Ils vont alors résister systématiquement. La réunion perdra toute efficacité. Que s'est-il passé ?
Dans toute réunion, il faut lier le souci des personnes et le souci des tâches. Trop penser aux tâches instrumentalise les personnes. Trop penser aux personnes détourne des contraintes irréductibles des tâches. Généralement, on présente ici les deux cultures, allemande et française, de façon caricaturale. La première serait plus respectueuse des tâches et moins des personnes ; la seconde plus respectueuse des personnes et moins des tâches. A partir de là, ce sera vite le malentendu tenace où chacun se donne raison à soi et tort à l'autre. On dérive vers des stéréotypes bien connus où l'on oppose efficacité et convivialité alors que les deux soucis existent de part et d'autre. En effet, les deux cultures cherchent à promouvoir le meilleur ajustement personnes - tâches.
Mais les acteurs de culture allemande essaient plus souvent de déterminer le mieux possible les contraintes des tâches pour faciliter le consensus des personnes au travail ensemble. Les acteurs de culture française veulent plus fréquemment s'ajuster d'abord au mieux entre les personnes pour faciliter ensuite le traitement des tâches en commun.
Nous avons vu le résultat : les Français ont le sentiment de se faire posséder et bloquent le processus. Tandis que de leur côté les Allemands ont le sentiment d'un manque de sérieux irréductible des Français.
Dans cet antagonisme entre préparation préalable des tâches et préparation préalable des personnes, les cultures ont tout au plus introduit un biais. Chaque acteur d'une culture pourra, s'il le faut vraiment, emprunter aussi la voie de l'autre culture. Parvenir à cette prise de conscience ne changera pas les spontanéités mais permettra de les réintégrer dans un processus commun qu'il faudra inventer en relation aux situations qui l'exigeront.
Si l'opposition culturelle franco-allemande dont nous traitons a la vie dure, c'est que les deux cultures comportent ici chacune leur complexe intraculturel, fruit d'une genèse historique spécifique.
La convergence culturelle historique en Allemagne peut se résumer ainsi. Originellement, on a un courant culturel communautaire prégnant avec sa culture de la tâche commune et du consensus. Elle s'est maintenue avec la persistance des échanges de proximité quotidiens et pratiques liés à l'existence d'entités sociétales limitées. Leur nombre a beaucoup varié : en 1648, au Traité de Westphalie, on pouvait compter 350 États et micro-États (principautés, duchés, comtés, etc.) En France, on était alors à la veille du règne de Louis XIV.
D'autres causes se sont ajoutées contribuant, elles aussi, à renforcer la différenciation culturelle franco-allemande. Par exemple, sur la base d'un communautaire plus favorable aux activités économiques, les acteurs des pays allemands se sont toujours davantage investis dans ce secteur. On aura également l'influence des structures familiales de la famille souche bien établie à partir du XVe siècle, selon les travaux de E. Todd. Ces structures qui distinguent l'héritier et les non-héritiers obligent souvent ces derniers à rechercher, hors de leur pays natal, travail, logement, épouse. Dans leur traversée des autres pays -d'abord germaniques mais avec des cultures déjà relativement différentes- ils devront, de ce fait, mettre par exemple en oeuvre une communication explicite.
En France, on a, au contraire, une prégnance du courant culturel royal avec sa culture de la politesse de cour (cf. les travaux du sociologue allemand Norbert Elias sur la curialisation dans la genèse de la culture française). Il y a eu aussi renforcement continu de l'unification créant un contexte de référence commun à tous les Français et les habituant à mettre en oeuvre une communication implicite qui leur permet de jouir de leur reconnaissance mutuelle. Ajoutons enfin le primat du jeu politique entre pouvoir central et oppositions locales, etc.
Cette situation de malentendu sur les conduites allemandes et françaises en réunion est exemplaire. Elle souligne que les acteurs ont le sentiment d'être les auteurs de leurs choix d'action, de leurs stratégies. Par contre, ils n'ont pas conscience des bases culturelles multiples qui interviennent dans ces choix. Et c'est encore plus vrai des bases culturelles nationales car souvent celles-ci ne sont pas prises comme telles mais comme des références "normales" identiques chez tous.
4) Qualité du produit allemand et stratégies "adaptatives" française ou américaine. Trois exemples d'après J. Pateau et H. Merkens.
Une grande firme allemande internationale avait pour client un grand constructeur d'automobiles français. Il s'agissait de peinture extérieure. On sait que celle-ci est soumise aux intempéries de toutes sortes. Le fournisseur allemand était pleinement assuré de la qualité de son produit. En effet il avait eu le souci de le tester dans des conditions sévères. De plus il avait des clients prestigieux comme Mercedes. Le constructeur français aussi était satisfait... jusqu'au jour où...
Ayant conçu un nouveau modèle baptisé "la plus intelligente des voitures européennes" le constructeur français remportait un succès tel qu'il ne parvenait pas à répondre à la demande. Dans cette course à la production et à la vente, il y avait un goulot d'étranglement : le temps de séchage de la peinture. Le constructeur français demande alors à son fournisseur allemand de lui procurer un type de peinture séchant plus vite.
Malheureusement il y avait là aussi un antagonisme pratique entre souci à court terme : rapidité de séchage de la peinture et souci à long terme : résistance de la peinture à la corrosion. Le constructeur allemand maintint son assurance quant à la qualité irréprochable de son produit. Si Mercedes s'en contentait c'était tout dire... La rupture fut consommée car le constructeur français entendait profiter de sa réussite commerciale et pour cela livrer plus vite les voitures commandées.
Dans un département "vernis pour revêtement interne de boîtes de conserve", des grossistes français reçurent des plaintes de leurs clients : le vernis des boîtes était attaqué. Le fournisseur allemand soutint la qualité de son vernis mais le problème persistait. Il demanda quel était l'aliment contenu. Quand il l'apprit, ce fut pour dénoncer la qualité...de l'aliment : "Il n'y avait que des Français pour manger cela". C'était en effet des maquereaux marinés au vin blanc dont l'acidité, on le sait, n'est pas négligeable.
Dans un autre domaine encore, on a la même situation. Il s'agit de lames de rasoir, objet d'usage quotidien pour un très grand nombre de clients. Cette fois le malentendu interculturel se produit entre une firme allemande et la "maison mère" américaine qui vient de la racheter. Les ingénieurs allemands pensent qu'ils ont été rachetés parce que leur produit est le meilleur au monde. Ils peuvent le prouver à partir de tests précis. Grande est leur déception quand ils apprennent que les choses ne vont pas se passer dans le sens qu'ils imaginaient. La "maison mère" leur impose un produit de qualité, selon eux, plus faible. Ils protestent. Alors, on leur fait savoir qu'ils n'ont pas été rachetés pour dicter sa stratégie à la "maison mère" (d'après H. Merkens).
Tous ces exemples que l'on pourrait multiplier montrent que les cultures nationales conduisent à des surprises souvent inattendues. Et l'incompréhension interculturelle conduit aussi à des échecs commerciaux. Toutefois, nous avons vu qu'il fallait distinguer un interculturel d'ajustement -cible que peuvent viser dans leurs compétitions ou leurs coopération des acteurs de cultures différentes- et un interculturel d'engendrement, source de modifications voire d'inventions culturelles. L'interculturel cible est l'objet de volontés et de stratégies relativement expresses visant à réduire les difficultés de développement ou de coopération qui résultent d'une méconnaissance des différences culturelles. L'interculturel en tant que source se définit comme une matrice d'interactions complexes qui échappent aux volontés expresses des hommes, même si certains acteurs s'y montrent plus présents que d'autres. Ainsi cette matrice est, pour sa part la plus visible, constituée par une conjonction des perspectives économiques et des perspectives informationnelles qui donnent les moyens d'induire une mondialisation économique et financière. Mais l'interculturel source d'aujourd'hui est bien plus large. Il est producteur à la fois d'une nouvelle culture historique générale (informationnelle-mondiale) et des nouvelles cultures singulières des pays qui interagissent. Nous le verrons mieux dans la suite de notre travail, l'interculturel source n'est pas constitué par la seule mondialisation économique et financière. Bien d'autres sources interviennent y compris des influences limitées venant de l'interculturel d'ajustement. |
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