|
Troisième partie :
Entreprises, cultures nationales et stratégies
I. La "réussite" du Japon et la recherche des stratégies "gagnantes".
1. Le Japon, les USA et l'excellence : Cultures ou stratégies ?
Si les crises dites pétrolières marquèrent la décennie soixante-dix, c'est la réussite économique japonaise qui marqua la décennie quatre-vingt. En effet, la suprématie économique américaine pouvait apparaître comme sérieusement menacée.
De nombreux ouvrages s'emparèrent de ce thème et plusieurs devinrent même des best-sellers. Ce fut très intéressant de voir s'opposer assez clairement les interprétations.
Selon les uns, c'était la spécificité de sa culture qui était à l'origine des succès économiques du Japon (Morishima, 1982). Selon d'autres, il y avait simplement une stratégie, momentanément japonaise, mais qui pouvait parfaitement être reprise dans n'importe quelle culture. On y regardait de plus près et l'on indiquait que la perspective de l'excellence, de la qualité totale, avait été historiquement énoncée d'abord dans le contexte des entreprises américaines. Mais c'est au Japon qu'elle avait été reprise et s'était développée. Quoiqu'il en soit les USA ne faisaient que récupérer une idée qui leur appartenait au départ (Ouchi, 1982 - Peters et Waterman, 1985).
Ainsi l'idée d'une conséquence économique dont l'origine était à rechercher dans la culture nationale s'opposait à l'idée d'une invention nouvelle produite dans le devenir stratégique actuel. Cette seconde perspective contribuait à nourrir et à développer la notion de culture d'entreprise.
2. Culture d'entreprise et culture nationale
Loin d'être tributaire d'une "culture nationale", l'entreprise, de plus en plus internationale, devait être en mesure de produire au long des années, sa propre culture.
Sous cette dénomination de "culture d'entreprise", on peut se référer à de constants et intéressants problèmes de régulation entre diversité et unité dans l'entreprise, sous l'angle de ses implantations, de ses départements et de ses personnels. Tous ces problèmes demeurent. Mais la notion joua plutôt dans cette décennie le rôle de la panacée qui manquait (Deal T. E. et Kennedy A. A., 1982). La réussite qui n'était pas ou plus assurée par la base culturelle nationale, le serait par la culture de l'entreprise elle-même.
Les entreprises essayèrent de maintenir, de soutenir, parfois même de créer de toutes pièces, de développer et d'enrichir une ou des cultures d'entreprises. Elles se constituaient une image positive en rendant hommage à la culture cultivée sous ses diverses formes. Elles jouaient les mécènes, les sponsors dans l'un ou l'autre des domaines valorisés des arts, des sports, de la santé, de la formation et du devenir des jeunes. Mais, les personnels originaires de nations et de cultures différentes, la culture d'entreprise ne pouvait les intégrer au sens le plus vrai du terme qui suppose une compréhension profonde de la singularité des cultures. Elle n'y songeait même pas. D'autant plus qu'elle était produite dans un environnement mental qui sous-estimait complètement la prégnance des cultures nationales. Dans les entreprises, les études des cultures se contentent encore souvent d'être comparatives-descriptives. Les porteurs de culture sont comparés selon des traits culturels jugés compatibles ou non. Du coup, la recette que l'on trouve dans nombre de formations est proche de celle, très pragmatique du "caméléon". Si vous voulez coopérer avec l'autre, adaptez-vous à lui, apprenez à vous mettre à sa place, partagez ses manières d'être. Il se sentira à l'aise et familier avec vous et vous parviendrez à vendre, à acheter, à gérer ensemble. Tout cela peut être très utile en conduisant les partenaires culturels à de bons arrangements mais qui seront peut-être sanctionnés par une réussite commune. Soulignons en contre-point que des intégrations interculturelles plus exigeantes existent aussi y compris dans le domaine économique.
Ainsi, qu'il s'agisse de l'interculturel international (cultures nationales) ou qu'il s'agisse de l'interculturel intranational (origines régionales, formations, couches sociales, métiers et fonctions, âges et sexes des personnels), on propose toujours une sorte d'assimilation à l'autre souvent artificielle et superficielle pour résoudre les difficultés de communication et de coopération. Faute de pouvoir s'en remettre à un apprentissage réel qui demande du temps, qui repose sur la proximité, la durée, la familiarité des contacts ou à un apprentissage plus théorique mais reposant sur une implication profonde, existentielle, du formé.
En ce sens, la diversité est, sans cesse, plus ou moins repoussée à la marge du centre du projet de culture d'entreprise, comme du centre du projet d'interculturalité internationale. Ce sont les vertus du même -et d'un même presque toujours fallacieux- qui sont mises en évidence. Ce sont elles surtout qui sont censées pouvoir l'emporter sur les vertus de l'altérité jugées parfois utiles mais plus souvent inhabituelles, étranges. |
|
