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Conclusions :
Interculturels et mondialisations
Nous avons essayé de montrer, chemin faisant, qu'il n'y a pas une seule internationalisation, une seule mondialisation, une seule globalisation. Il y en a plusieurs. La synthèse de toutes définit un objet largement inaccessible à nos possibilités actuelles de connaissance et d'action. Mais c'est justement de cela que nous devons prendre conscience pour transformer nos modalités de connaissance et d'action en les orientant vers une approche plus attentive, plus patiente, plus exploratrice de l'auto(dés)organisation qui nous dépasse.
Tout au long de l'histoire, l'interculturel est d'abord présent, à travers les stratégies humaines comme genèse des cultures communautaires, royales-impériales, nationales-marchandes. Cet interculturel géohistorique résulte donc de l'existence d'interactions intrasociétales et intersociétales. Depuis longtemps, des entités sociétales (communautés, empires puis nations-marchandes) ont été constituées par le groupement d'entités sociétales plus petites. Depuis longtemps aussi ces regroupements, plus ou moins bien unifiés à partir de violences militaires ou d'héritages dynastiques, ont à un moment ou un autre révélé des faiblesses qui les ont fait imploser ou les ont conduits à s'associer à d'autres. Ces phénomènes de perte ou de gain d'unification ont pu se produire à travers des violences extrêmes. Aujourd'hui même, les guerres civiles du Liban, de la Yougoslavie, du Rwanda, de l'Algérie, le démontrent. Parfois ces violences ont été plus limitées comme ce fut le cas, mais dans des registres différents, pour l'implosion de l'U.R.S.S. ou la tentative de construction de l'Union européenne.
Depuis longtemps aussi, l'humanité a vu naître des tentatives d'unification autres que les tentatives politiques et militaires habituelles. Ce sont les grandes religions qui ont élaboré de grandes constructions essentiellement symboliques mais capables aussi de transformer concrètement des conduites culturelles sur le long terme, en relation aux contradictions des évolutions. Les grandes religions ont également leurs limites et leurs faiblesses. Elles sont cependant toujours à l'oeuvre, tantôt se combattant, tantôt unissant leurs forces dans le même sens.
Au coeur de ces genèses culturelles, politiques et religieuses, les activités économiques des hommes ont toujours été présentes. Elles ont toujours été aussi au fondement de ces genèses en co-animant les pouvoirs créateurs de l'humain. Mais elles s'y trouvaient fortement contrôlées. Les choses ont changé quand, en Europe, au cours du second millénaire, les activités économiques ont commencé à se trouver en mesure, à leur tour, de contrôler, de plus en plus, le religieux et le politique. Elles ont également pu entraîner, dans leurs perspectives, l'informationnel, sous ses divers aspects, esthétique, scientifique, technique, médiatique.
Dès lors, les activités économiques ont contribué à une dynamique interculturelle nouvelle. Prenons seulement la question du management, M. Drancourt nous précise les trois grandes évolutions qu'il a connues. Chacune est le résultat d'une dynamique d'engendrement interculturel. La première portait sur la conquête de parts de marchés. "Ce fut l'époque des lois du B.C.G. (Boston Consulting Group) qui recommandait d'acquérir des positions dominantes pour favoriser la baisse systématique des coûts" (M. Drancourt, 1996). L'interculturel alors produit se cantonnait dans la reconnaissance des obstacles ou des adjuvants culturels permettant d'acquérir ou non ces marchés.
I.B.M. suivit cette route jusqu'au moment où elle découvrit que sa position dominante lui avait fait oublier l'innovation technologique et la segmentation consécutive des marchés. Ce fut le moment de gloire des technologies "grand public" dans l'électronique et l'informatique.
La seconde évolution, appelée souvent "l'étape japonaise", a coïncidé avec le développement concurrentiel mondial des technologies "grand public". C'est l'époque de la mobilisation des hommes sur le terrain. Il s'agissait de "faire de chaque opérateur, de chaque salarié de l'entreprise un acteur essentiel. Le management s'est alors concentré sur l'attention portée aux hommes, à leur formation, à leur capacité, à l‘enrichissement des tâches" (M. Drancourt, op. cit., p.423). Mais c'était toujours la concurrence mondiale qui était interculturellement à l'oeuvre.
C'est elle aussi qui, en se poursuivant, finit par montrer que cette "meilleure organisation de l'entreprise ne suffisait pas, il fallait encore que les choix stratégiques soient les bons. D'où la troisième évolution, celle donnant "aux préoccupations de croissance et d'innovation toute leur importance". Comme l'écrit Drancourt, "il s'agit d'être en mesure, en permanence, de tirer parti de toutes les possibilités d'activités susceptibles de connaître de nouveaux développements. D'où la volonté d'élargir le champ d'action des entreprises, soit par des absorptions, soit par croissance, soit par une présence plus active sur les marchés en développement rapide". Il poursuit : "l'innovation est une composante essentielle du management d'aujourd'hui. Elle porte sur les produits, les modes de production, les recherches de marché. Elle porte aussi sur l'organisation même des entreprises" (M. Drancourt, op. cit. p. 424). En effet, l'entreprise devient plus un lieu qui s'anime autour d'une politique de projet mobilisant des équipes momentanées, engagées dans de nouveaux développements. "Les préoccupations de parts de marché et de mobilisation des hommes n'ont pas disparu" mais elles sont soumises d'abord aux nouvelles conditions de croissance et d'innovation.
L'interculturel qui est ici en cause est d'une profondeur jusqu'ici insoupçonnée puisqu'il met aux prises l'ensemble des cultures issues de toute l'histoire antérieure de l'humanité avec les stratégies qu'elles mettent en oeuvre aujourd'hui. Dès lors, c'est la concurrence généralisée. Elle ne l'est plus au seul secteur économique, elle l'est à l'ensemble des autres secteurs auxquels elle lance un défi. En particulier au secteur informationnel sous toutes ses formes, scientifique, technique, esthétique, médiatique. Mais ce défi l'est aussi aux secteurs religieux et politique. Cela détermine un nouvel interculturel conflictuel sur les quatre plans, du mondial, du régional, du national et du local.
Jusqu'ici, nous sommes restés surtout dans le domaine des faits interculturels qui s'imposent. Ou si l'on préfère de l'interculturel comme source d'une culture mondiale -où l'information est décisive- et, à partir de cette contrainte et de leur passé, source aussi des nouvelles cultures singulières des pays. Mais l'ensemble des problématiques ainsi évoquées est aussi à l'origine d'une construction de l'interculturel comme valeur. Une valeur qu'il n'est pas exclu de réaliser en définissant tel ou tel interculturel cible. Même si l'on risque toujours ici l'échafaudage mi-conceptuel, mi-symbolique, constituant une idéalisation des difficultés réelles. L'interculturel devient alors un leurre.
L'interculturel comme valeur ne peut résulter que d'un travail personnel et collectif poursuivi au coeur de la réalité contradictoire, celle des devenirs interculturels source (matrice d'engendrement des cultures) et cible (visée d'ajustement des cultures engendrées).
C'est à cette jonction qu'un nouvel interculturel franco-allemand -évitant aussi bien idéalisation que cynisme- est possible comme engagement, mieux informé parce que mieux pensé, dans la dynamique mondiale, environnement désormais constant de la coopération-compétition des deux pays. |
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